华为流程遵从度考核华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。1流程管理核心：流程要反映业务华为的流程管理，借鉴了业界领先的实践（IBM），总结自身流程运作管理后，整理出一套全球流程管理规则和制度。流程要反映业务的本质，尤其是完整系统地反映业务的本质，业务中的各关键及其管理不要在流程体系外循环，基于流程建设的管理体系（IPD/LTC/ITR），是一个运营系统，是一个业务操作系统。流程管理是按业务流程标准，以目标和顾客为导向的责任人推动式管理。处于业务流程中各个岗位上的责任人，无论职位高低，行使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，以下道工序为用户，确保流程运作的优质高效。建立和健全面向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果责任和强化流程管理的关键。顾客满意度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心。提高流程管理的程序化、自动化和信息集成化水平。华为的流程管理要求不断适应市场变化和公司事业拓展的要求，因时而变，因事而变，对原有业务流程体系进行简化和完善。2流程管理的内容1）流程分类华为把流程管理分为运营流程（包括战略管理、集成产品开发、客户关系管理、集成供应链）和管理支持流程（各职能部门的流程）。运营流程是公司管理主线，是为客户创造价值的流程，也是公司存在的基础，管理支持流程为运营流程的高效执行提供服务和支持。2）流程层次流程的层次和管理层次相关，不同的流程层次对应了不同的管理层次的工作，以及主流程用于中高层的业务决策和端到端跨职能部门的业务管理，二级子流程用于智能领域管理，确保职能域的交付能满足主流程的需要，操作级流程用于指导基层活动。3）流程架构流程架构师描述公司的流程分类及层次的全视图。0层架构师从价值链的角度对流程的分类，对0层架构中的流程进行逐层分解就形成了个流程的粉层架构，1层架构中的流程是主流程（跨职能部门端对端的业务流程），2层架构中的流程是自流程（职能部门内的业务流程），3层架构师职能内部的分解。4）流程管理体系四个阶段：流程管理体系有四个阶段：流程规划、流程建设、流程执行、流程运营，四个阶段形成一个闭环。流程规划解决了流程的whattodo和howtodo的问题，主要工作有需求管理、版本管理、流程规划；流程建设则是流程过程资产管理，涉及流程需求分析、流程方案设计、流程文件开发、流程集成验证、流程试点确认。流程推行则是解决流程文件管理的工作，涉及业务适配、组织适配、推行与赋能的工作。流程运营则是应对流程分层授权与管理机制，包含一些成熟度评估、流程绩效管理、过程保证、CT/SACA的工作。3流程覆盖全业务华为业务流程覆盖全业务，分为三大类：执行类、使能类、支撑类。执行类：执行类流程，客户价值创造流程，端到端的定义为完成对客户的价值交付所需的业务活动（whattodo），并向其他流程提出需求。使能类使能类流程响应执行累流程的需要，用以支撑执行类流程的价值实现。支撑类流程支持类流程是公司基础性的一些流程，为使整个公司能够持续高效、低风险运作而存在。华为业务流程颇有深度，涉及了从细化到可执行，从上到下分为：level1流程分类、level2流程组、level3流程、level4子流程、level5活动、level6任务。其中，level1流程分类和level2流程组用于流程管理，回答whytodo的问题，支撑公司战略和业务目标实现，体现公司业务模式并覆盖公司全部的业务。level3流程和level4子流程则是用于落实方针政策和管控要求，回答whattodo的问题，聚焦战略执行，体现创造客户价值的主要业务流以及为实现主业务流高效和低成本运作，所需要的支撑业务。level5活动和level6任务用于将流程落实到人，使之可执行，回答howtodo问题，完成流程目标所需要的具体活动及任务，体现业务的多样化和灵活性。4华为以业务为核心的三大流程华为内部一直提倡流程化的企业管理方式，用流程把重复的、简单的、大量的工作模版化，建立对应的三个系统，即IPD（产品集成开发）、LTC（收款）、ITR（售后），同时用流程IT的方式进行...
