寿险营销的经营层面从总公司、分公司、到中支公司、服务部、到营业部、营业组，经营层面越来越低，但经营水平确越来越高。当营业组主管都有经营思想，有经营重点、懂得运用经营手段把握经营节奏以得到经营效果时，也就是说营业组主管都成熟到有经营团队的能力时，这将是寿险行业的“梦之队”，将所向披靡，这是寿险团队经营的最高境界。众多保险公司的经营层面停留在分公司，这是由中支层面营销部、培训部没有独立的经营能力而造成的，这种情况并不少见，这就要求分公司要有强大的营销组织和协调能力，要有强大的营销部和培训部。而分公司的营销部远不够专业，更谈不上强大：作为中支一级机构，我没听说分公司营销有全年战略规划、半年节奏规划、季度详细规划和总结，只有月度激励方案。按照营销规律，每月营销业绩截止日前一个星期到10天，分公司营销部应该下发下个月的经营思想、经营主题、经营节奏、激励方案初稿，以便各个机构研讨、汇总、准备。而实际情况是每一次都是临时下发方案，没有中支、服务部、营业部《操作手册》或《行动指南》。没有KPI指标分析会，没有个性化的中支分析、没有营销节奏的讲解、没有行辅工具的开发，没有话术的研讨、没有险种分析、没有险种组合推荐……只有要求马上启动。营销部只做三件事：制定激励方案、核对激励方案、追踪激励方案。一切围绕激励方案在做事，而不是围绕团队在做事，更不是围绕市场做事。反观培训部更像营销部，有情况调查、有数据分析、有问题研讨、有解决方案实施。培训部其实比营销部更有营销情结和营销悟性。营销部虽然只围绕激励方案在做事，但就这一件事也没有做好。首先，几乎所有的方案都在激励“结果”，而从来没有激励“过程”，因此效果大打折扣，激励方案成为了表彰方案；其次，激励方案为花钱而设定，激励方案激励点不明确或者说太多，等于没有，（开单1000P、2000P、3000P、5000P、10000P、15000P、20000P……，激励点太多等于没有激励点）；第三，激励方案太多等于没有激励方案，每个月同时最多有十几个方案！营销员记不住的方案不可能有效果，没有效果的方案制定了干什么；第四，激励方案复杂是使团队混乱的重要原因。复杂的方案我们的的素质业务员记不住、容易误解、形成人为制造的团队负面；第五，复杂的方案核对困难，兑现时间拖长，激励的及时效应完全没有。核对出了错的，不断骂公司骗人，核对没有出错的，当两个月后方案核对完毕兑现到业务员手中时，业务员心里说“他妈的，现在才给老子”；第六，公司化大量的时间人力大面积追踪业务，得到的却是效果反弹，中支、服务部认为分公司手太长，强力追踪导致业务员反感、中支和服务部的威信降低。业务员感觉繁多强力的电话追踪里，分公司、中支和服务部只关心结果，对市场上出现的问题、困难或者视而不见、或者束手无策，无法给营销一线以帮助，因而反感。总之，公司每个月花费大量的人力、物力、财力……没有有效提升业绩平台，却给团队带来不满和不和谐。方案越来越重，效果却越来越差。在这样的引导下业务员围着激励方案转，口味越来越重，手拿业绩与公司谈条件，佣金和《基本法》导向荡然无存：出不出勤不重要，有业绩就行；专业知识不重要，有业绩就行；拜访习惯不重重要，有业绩就行；填写经营日志不重要，有业绩就行；欺骗误导不重要，有业绩就行；寿险意义和功用不重要，有业绩就行；只有利益引导，为了达成方案奖励不择手段，契约品质不断下滑，续期情况自然每况愈下。套取方案成为家常便饭、退保撤单习以为常，与公司利益对抗成为理所应当。本来公司营销赖以生存和壮大的营销团队在长期的方案经营中逐步站到公司的对立面。在业绩提升方面如此，在组织发展方面也如此。业务来源应该建立在寿险的意义和功用的基础上；组织发展应该建立在寿险从业人员的职业生涯规划的基础上，这样才是科学健康的发展模式。我在白城尝试地提出新的职业生涯规划的感念，几乎所有听过的人都认同，但也几乎所有的人在实际工作中不得不放弃正确的观念以顺应公司的政策来做组织发展。所有绿色通道、快速晋升方案、聘才方案在实际运作过程中明显表达出：公司要的是人力，而非...
