机制创新：人单合一双赢的绩效管理模式VIP免费

第四节绩效管理一、机制创新：人单合一双赢的绩效管理模式海尔绩效管理的一大特点是首创并成功实施了“人单合一双赢”的机制。这一机制的产生与海尔集团的战略转型密切相关。由于海尔集团原有的包括强有力的领导者、强大的执行团队和自上而下的管理模式已经无法适应企业需要，因此，在2007年，海尔开始迈向国际化的战略转型，由传统的以产品为中心的制造企业转向面向客户体验的国际化家电制造公司。海尔将“创造并满足用户需求”作为整个企业的共同目标。在这个目标下，海尔成立了面对用户、市场的各个自主经营团队（海尔称之为自主经营体），将员工推到第一线，使得员工与客户零距离接触，第一时间获取市场信息，有助于快速、准确确定市场目标，进而倒逼供应链为其提供相应的服务。海尔“人单合一双赢”模式是为适应互联网时代挑战而进行的创新，它兼具时代性和国际性，是国际权威认可的方向。这种模式是一个颠覆和变革传统管理体系和方式的探索，主要体现在三个角度上，即管理模式、组织结构和传统报表的表格颠覆。1.管理模式的颠覆所谓人单合一双赢模式，中的人就是员工，“单”表面上是指订单，本质是指用户资源，包括用户的需求、用户的价值等；把员工和订单连接在一起，即把员工和他应该为客户创造的价值、，面对的用户资源合在一起。双赢，即员工不是根据上级下达任务完成的多少和好坏拿钱，而是以员工创造用户价值来体现自己的价值。它与传统管理模式最大的区别，就在于后者是以企业为中心来制定的，而前者是以用户为中心制定。2.组织结构颠覆如图4-8所示，一般的企业（包括海尔过去）都是按照金字塔的正三角组织来搭建的。金字塔最上面的顶尖是最高领导，最底下是普通员工，中间是不同层次的管理者。这种结构带来的问题是，一线的员工虽掌握最准确、最及时的市场信息，却无法决策，而处在“金字塔”上层的领导虽拥有决策权，却远离市场。“自下而上”的信息反馈和“自上而下”的决策传递，一方面拉长了组织决策的时间，另一方面，造成了传递过程中信息和决策的失真。其次，在传统组织结构中，各流程环节独立，彼此的信息流动不通畅，责任难以分清，增加了企业的协调成本，降低了对市场需求的反应速度。为了解决这些问题，海尔于2009年5月提出建立“倒三角”的组织结构，让接触用户的员工处在上面一条线，领导则从原来的指挥者变成了资源的提供者力图借此改变企业内部的信息流动和决策方式，增强企业响应用户需求的能力，而“自主经营体”就是这种组织结构的集中体现。“自主经营体”是在用户需求推动下建立的自主经营团队。市场人员在一线销售和调研中发现用户需求之后，有权选择来自内部链各环节的人员（包括企划、研发、供应链、人力、物流等环节）组成“自主经营体”，共同对用户的需求进行反应。在“自主经营体”中，海尔的市场人员被赋予了更大的决策和整合资源的权力，从而使海尔能够更加迅速准确地发现和满足用户的需求。在此基础上，海尔正在探索平台型组织生态圈。平台型组织体现为资源的按单聚散。按单聚散以后，员工分为在册员工和在线员工。过去员工听上级领导的指令，是接受指令者，现在变成资源接口人。以海尔的家电研发为例，原来的研发者现在是接口人，接外部的资源。海尔现有研发接口人1150多名，接进全球5万多研发资源。也就是说，有很多人不是公司的在册员工，而是在线可以整合的员工。资源接口人将来的发展方向是创建小微公司，可以独立创业。传统的企业有三张报表，损益表、资产负债表和现金流量表。海尔也有三张报表，分别是每个自主经营体的损益表、保证事前算赢的日清单和每个员工的人单酬表。先说传统的企业损益表与每个自主经营体的战略损益表。两者的不同在于,其一,传统损益表是以数字损益为导向的,主要内容是收入减去成本和费用等于利润而战略损益表则以用户价值为导向,其内容分为四个象限,即用户价值、人力资源、流程和闭环优化。其二,从原来企业一张总的大表变成了两千多个经营体各有一张战略损益表。每个自主经营体各自为用户创造价值,不仅形成整体效应,还避免了滥竿充数。其三,传统损益表是事后分析,战略损益表是事前算赢。传统企业经济...