对大型商业银行基层网点的调研与思考随着传统金融产品与服务的差异性日趋缩小以及风险管理和利润增长的要求不断提高，商业银行必须重新审视自身的发展策略与经营方式，积极寻找新的利润增长点，有效开辟以相对较低的成本获取较高收益的新渠道，加快实施基层网点的发展转型。特别是国有商业银行的基层网点作为最基本的经营单位，其综合竞争力的强弱将直接影响总体经营战略目标的实现及走向。20XX年，**某大型商业银行（以下简称“a行”）针对愈加激烈的同业竞争格局，再次审视自身的发展策略，把主攻目标放在突出个人金融业务方面，逐步将过去相对简单的个人中间业务向全方位、多层次、多功能业务相结合的个人金融服务转变。为此，a行组织有关专业管理人员，兵分五路展开基层网点调研，为未来a行确立和细化个人金融业务发展目标及措施提供依据。一、调研网点基本情况1.网点分布调研所选网点由位于市区6家支行的21个网点和位于市郊结合部的5家支行的9个网点组成，所选网点处于**市区“东、西、南、北、中”五大关键区域。其中，位于经济活跃度较高区域的精品网点主要服务于一些优质客户，网点有固定停车区，便于大客户服务；位于商贸区的网点主要面向零售业客户；位于开发区的网点周边有很多新建住宅区，具有开发新客户的潜力；部分新建网点具有同业网点较少、在未来“京津冀”一体化建设中具有较大业务拓展潜力的区位优势；其他网点主要位于XX县区的闹市区，是交通枢纽汇集区，也是商业物流和人流密集的黄金地段。2.设施状况近年来，a行对网点进行了统一改造，并在精品网点设置了vip客户室。全新的网点形象不仅给客户带来直观的愉悦效果，舒适的工作环境也给基层网点员工带来更多的工作热情和动力。大堂经理优质高效的咨询服务和临柜人员规范有序的操第1页共7页作不断赢得新老客户的好评。a行近年对基层网点从硬件设备到软件配置，从整体规划到单个产品创新均投入了大量人力、物力和财力，但部分网点仍存在atm运行程序缓慢或出现卡钞现象，易引起客户不满，导致柜台服务压力增大；部分网点大堂管理滞后，有时自助服务区空无一人，但柜员窗口却排起长队，不利于基层网点的可持续发展。同时，a行网点周边同业较多，最少有6家、最多有13家。同业对手近年来也在重新布局，网点智能设备更新换代很快，客户经理、大堂管理也初步调整到位，服务手段明显改善，市场竞争力显著增强。3.人员配置目前，a行每个网点基本能保证9～14名员工，其中，至少有2名客户经理、5～8名柜员，确保各网点能够给客户提供更加优质的场景新体验。二、调研网点普遍存在的问题1.人力资源配置有待优化目前，网点人员的结构配置急需进一步优化。如a行部分客户基础较大的网点客流量大、工作人员偏紧。调研发现，个别网点固守传统的惯性思维，员工配置固化不变，个别网点柜台资源利用率不高，有时单个柜台日均受理客户数量仅有20～30笔。这说明，有些网点在客户流量较少的情况下，未能通盘考虑如何将有限的人力投放到市场营销工作中，以实现资源利用的最大化。这或许是当前a行网点人员结构性富余和短缺性矛盾并存的根本性原因。2.营销机制落实不到位一些网点仍抱守着坐等客户上门办业务的旧思维，主动出击的自觉性明显不足。调研交谈中发现，这些网点过分强调客观因素，存在比上不足、比下有余的“小富即安”心态。还有部分网点只有在个人金融营销任务下达时才会临阵磨刀，研究如何完成考核指标，并没有将个人金融业务营销战略作为网点日常工作的重点来考虑。这种定位导致网点营销人员对个人金融产品主动学习的热情不足，缺乏必要的营销功底，网点全员第2页共7页营销的氛围也不浓厚。由于网点各具体岗位的绩效分配机制还有待完善，客户经理大多采取单兵作战方式，很少有对公、对私业务整体协同、联合出击的，临柜人员也缺乏“眼观六路、耳听八方”捕捉客户信息的能力，更缺少积极参与营销或推荐有价值客户的源动力。a行倡导的“以客户为中心，得客户者得天下”的战略经营理念还没有完全在基层扎根，基层网点业务发展的转型之路，还有许多基础性工作要做。3.资产业务“推手”作用明显不足尽管目前基层网点个人资产业务的...
