内部人员流动规划宋联可内部流动，调整人员结构内部流动，整顿军团内部人员流动规划是指，根据组织内外环境变化和组织发展战略，通过有计划的组织内部人员流动，实现在未来职位上配置内部人员的规划。在第二篇，我们已经学会了如何预测人力资源需求和供求，比较两个预测的结果就可分析出未来哪些人员缺乏、过剩、或是不匹配。要解决上述问题，可以通过人员流动来实现HR平衡。根据流动的方向，可分为内外流动和内部流动，内外流动又可再分为从外流向内和从内流向外。内外流动有助于企业新陈代谢，从外流向内已在第四章介绍，从内流向外将在第六章分析，本章则是集中探讨内部流动。内部流动可以促进企业血液循环，是流动的核心渠道。如果一个HR经理自以为人员结构合理，而相当一段时间内没有人事变动，那这个组织的人员结构很可能已经僵化。内部人员流动规划的目的有二，一是通过流动补充未来的空缺岗位，二是通过流动培养员工，事实上，培养员工的目的也是为了使其适应未来的岗位。根据这两个目的，可以把内部人员流动规划的内容分成两个主要部分，即长期流动和短期流动。一、长期流动长期流动是指，根据员工过去的工作表现，将其安排在更适合的岗位上。虽然称为长期流动，但并不是指员工永久性地到新岗位工作，只是在当前情况下认为他较适合在此岗位发展。这种流动的目的是让员工到更适合的岗位，因此，不包括以培养、观察等为目的的短期流动。(一)为什么要流动为什么要流动？这是一个看似简单又值得推敲的问题。相信经理人不会怀疑人员需要流动，但不见得都清楚原因。如果不清楚为什么流动而引导流动，这难道不是件很危险的事？企业和个人都在不断变化，过去适应，不代表未来也适应。为了追求适应性，不得不求助于人员流动，使其“流”到更适合的位置，重新达到平衡。关于人员流动的原因，不少学者进行了分析，下面仅介绍其中具有代表性的几种观点。美国心理学家勒温(K•Lewin)认为个人绩效可以用B=f(p,e)公式表述，其中B是个人绩效，p是个人能力和条件，e是所处环境。该公式表达的含义是，员工的绩效与个人的能力和条件相关，也与其所在的环境相关。当p和e相匹配时，环境支持员工发挥个人能力，创造较好的工作绩效。但是当p和e不匹配时，环境会成为员工发挥个人能力的障碍，表现出较差的工作绩效。p在较短时间内不可能有很大的变化，而e的变动往往更难，因此，使二者较快匹配的办法，是工作调动。分析每个人的p，将其调动到更适合的岗位，有利于提高工作绩效。美国学者卡兹（Katz）提出组织寿命学说，认为组织寿命与组织内信息沟通有关。他通过对大量科研组织调查，绘制出卡兹曲线，曲线表明：在1.5~5年期间，信息沟通水平最高，获得成果最多；不到1.5年的期间，成员相互不熟悉，信息沟通水平不高，获得成果不多；超过5年，成员相互失去新鲜感，可供交流的信息减少，信息沟通水平不高，获得成果也不多。为防止组织老化，建议人员流动，使组织恢复活力。卡兹还指出，流动不宜过快，应间隔大于2年。人的一生一般流动7~8次，过多反而会降低效益。美国学者库克（Kuck）提出创造力周期的统计曲线，认为人员流动有利于发挥人的创造力。库克根据研究生参加工作后创造力发挥情况绘制出一条统计曲线，这条曲线被称为库克曲线。库克曲线表明，研究生在学习期间创造力不断增长；毕业后参加工作初期（1.5年），第一次承担任务具有挑战性和新鲜感，并且新环境激励，促使创造力快速增长；创造力发挥峰值区（1.5~2.5年），是出成果的黄金时期；随后进入初衰期（2.5~4年），创造力开始下降；最后进入衰减稳定区（4年以后），创造力继续下降，并稳定在一个固定值。如不变动工作，创造力将保持在一个较低水平。为激发创造力，组织进行人力资源再配置，变换工作。当员工走完一个S曲线时，可为其规划下一个S曲线，不断激发创造力。日本学者松义郎提出目标一致理论，认为个人实际发挥的能力可用公式F=F・cosG（0WeW90°）表示，F是个人实际发挥能力，F是个maxmax人潜在的最大能力，9是一个夹角，用来表示个人目标与组织目标之间差距。当9=0时，个人目标与组织目标一致，个人潜能得到全部发挥；当0V9W90...
