第三节组织结构的基本类型一、集权型组织结构p1851.直线型结构:所有职位都依据直线职权组成，不设专业化分工的职能部门快速、灵活、维持成本低、责任明确对成长后的组织不适用，且过于依赖个人是有风险的。适合：发展初期的小企业、创业型企业第一页，共四十六页。简单式组织结构第二页，共四十六页。2.职能型结构：186-187按照在组织中所承担的职能来组织工作活动专门化带来成本节约的好处（如规模经济、减少人员和资源的重复配置）；追求职能目标会导致管理者看不到整体的最佳利益；职能专家相互隔离，不了解其他单位的工作。适合：中小型组织第三页，共四十六页。职能型组织结构总经理研发生产财务市场第四页，共四十六页。3.直线职能型组织结构：187-188以直线制为基础，同时设有职能部门既适应了管理职能分工的要求，又保证了命令统一过于刻板、应变性较差适合：中型组织第五页，共四十六页。各诊疗科主任院长各诊疗科主任各职能科室院长直线组织结构图直线职能型组织结构图第六页，共四十六页。二、分权型组织结构4、事业部结构：是一种由相对独立的单位或事业部组成的组织结构。强调结果——事业部经理对特定产品或服务的经营负责活动和资源重复配置导致成本上升、效率降低。适合：大型组织如：沃尔玛公司属下的事业部包括：不动产部、国际部、专卖店、山姆俱乐部、购物广场第七页，共四十六页。事业部组织结构总经理实业部办公自动化部电子出版部研发研发生产财务市场市场财务生产研发生产财务市场第八页，共四十六页。超事业部制组织结构总经理财务处人事处计划处供应处设备处研究开发电池事业部经理微型电池事业部经理销售科财务科电瓶厂电木厂销售科干电池厂手电筒厂工业用电池厂生产计划科微型电池厂微型电池研究室汽车电池事业部经理销售服务部第九页，共四十六页。亚洲大洋洲欧洲美洲美国事业部1事业部2事业部3事业部4事业部5专业职能部门市场研究生产销售管理技术成本中心产品事业利润中心地区利润中心第十页，共四十六页。材料分析题：某公司经过多年的发展，已经成为拥有多家子公司和研究所的大型企业。公司所生产的产品涉及机械、电子、化工、轻工等多个领域，但在管理组织上，基本上还是沿用过去实行的集权的直线职能制做法。最近，公司领导越来越清楚地认识到这已经很难适应公司进一步发展的需要，为此，决定进行改革。第十一页，共四十六页。5、矩阵式结构：在矩阵结构中，管理者同时使用两种方式来组合人力和资源：以职能方式和以产品/项目方式。有助于发挥职能专家的技术专长，同时有助于加强各职能部门之间的协作和配合，有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。双重指挥关系容易引起冲突。适合：对专业技能要求较高且工作任务呈现阶段性的组织第十二页，共四十六页。一个航空公司的矩阵型组织工程设计制造合同管理采购会计人力资源项目A项目B项目D设计组设计组设计组制造组制造组制造组制造组合同组合同组合同组合同组采购组采购组采购组采购组会计组会计组会计组会计组HR组HR组HR组HR组设计组项目C第十三页，共四十六页。食物营养帕金森氏病药剂职业疗法精神分裂症抑郁症院长一家医疗中心的矩阵组织结构图护理副院长心理疗法痴呆症第十四页，共四十六页。第十五页，共四十六页。三、新型组织结构p191-1926、网络结构：资料：耐克公司是全球最大的和赢利能力最强的运动鞋制造商。公司总部最大的职能部门是设计部门，设计师们应用计算机辅助设计程序来为耐克设计运动鞋，并且采用电子化手段把设计的新产品样本传输给东南亚的供应商和耐克的生产加工商，从而形成战略联盟。耐克公司每年生产的9900万双运动鞋中，有99%是在东南亚制造的。第十六页，共四十六页。经理小组独立的研发公司独立的研发公司中国的工厂中国的工厂代理销售商代理销售商广告代理广告代理第十七页，共四十六页。任务小组以解决特定任务为主各部门专业人士的集合任务结束即解散委员会以解决跨功能领域问题为主高层主管参与四、其他组织结构形式——跨部门团队第十八页，共四十六页。一、组织运作机制的标准p1941、指运用正式的...
