1首先，打破成规－八万名杰出经理人的共通特质第一页，共二十三页。2第一是挑选正确的人挑选出哪些人之后，就用之勿疑。如果你期待人们发挥个性中最美好的一面，他们就会将最好的一面表现给你看。第二页，共二十三页。3评估一个职场力量的标准，可以简化至十二个问题，它们所评估的是吸引、注重，及留住能力最强的员工的最核心要素。1.我知道公司对我在工作上的期待吗？2.我有没有足以让我正确工作的材料及设备？3.工作时，我是不是每天都有机会可以执行我最拿手的工作？第三页，共二十三页。44.在过去七天之中，我是否曾因为工作表现良好而受到表扬或赞美？5.我的上司或是工作上的同仁，看起来是不是关心我这个人？6.工作场合中，是否有人会对我的进展加以鼓励？7.工作时，我的意见是否受到重视？第四页，共二十三页。58.我们公司的任务/宗旨，是否让我觉得自己的工作很重要？9.我的同事是否致力于高质量的工作？10.工作场合中，我有没有最要好的朋友？11.在过去六个月之中，我是否曾经与人谈及我的进展？12.工作上，我是否曾经学习及成长的机会？第五页，共二十三页。6•经理人扮演的是一个「催化剂」的角色。•加快两种物质之间的相互反应，以创造出理想的最终产品。•挑选人选、设定期待、激发这个人、培养这个人第六页，共二十三页。7传统的智慧鼓励你去：1.选择一个适当的人－根据他的经验、智慧及决心。2.设定期待－藉由定义正确的步骤。3.激励这个人－藉由协助他找出自己的弱点，并加以克服。4.培养这个人－藉由协助他学习及获得升迁。第七页，共二十三页。8四把钥匙：第一把钥匙：以才选人第二把钥匙：定义正确的成果第三把钥匙：专注于力量第四把钥匙：找到正确的位子第八页，共二十三页。9协助他们发现自己潜在的才能－技巧、知识、才能技巧是执行一个任务的方针，他是可以自某人转移到另一个身上的能力。以会计师为例，算术就是他们的技巧。学会一项技巧最好的方法就是不断地练习。第九页，共二十三页。10知识只是「你所知道的事物。」知识可以分为两种，其一是实际的知识，也就是你所知道的事物；其二是经验所累积的知识，也就是一路走来所获得的认知。一位会计师的实际知识可以是对复式簿记规则的了解。第十页，共二十三页。11三种才能：奋斗的才能、思考的才能、建立关系的才能。奋斗：这种才能解释了一个人的「为什么」思考：这种才能解释了一个人的「方式」建立关系：这种才能解释了一个人「谁」的部分第十一页，共二十三页。12做为一个经理人，你的工作并不是去教导人们才能，你的工作室协助他们，使他们在适当的工作岗位上能够发挥他们的才能，以获得「具有才能」的荣誉。绝对不要企图让它变成一个完美的人。这种诱惑可会非常地强，但是你一定要抗拒它。看起来像是可以治百病的仙丹，本身其实就是一种疾病，他会降低工作的重要性、贬抑一个人，并削弱组织的力量。第十二页，共二十三页。13释放每个人的潜能专注于每个人的力量，并处理他的弱点，不要尝试去修理那些弱点，不要企图使一个人达到完美。相反地，你应该尽可能地帮助每个人去培养他的才能。协助每个人更能表现真实的自我。找出每一个人的优点，然后将注意力集中于这些优点之上。第十三页，共二十三页。14将大部分的时间花在最出色的员工身上许多经理人发现，他们在生产力最低的员工身上所花的时间，通常是最多的。最有效率的经理人却花最多的时间在最富生产力的员工身上，他们投资手下最出色的员工。我手下的交易员并不是为我工作，是我在为他们工作。如果我想不出任何帮助我这些超级明星的点子的话，至少我可以润滑行政单位的运作，使他们一路走去，不致碰到阻碍。公平：以某人应得的对待方式去对待某人，并牢牢地记住，每个人所达到的成就。如果你将大部分的时间花在表现最差的员工身上的话，那么你传达给你的员工的讯息就是：「你表现得越好，经理投注于你身上的时间及关注就会越少。」第十四页，共二十三页。15三个方法帮助员工成功1.设计一套支持系统直到现在，仍有数百万的美国人遭遇视力不良的问题，但是藉助眼镜这种支持系统，根本就不在有人在乎这件事了。降低弱点的最快对策，就是一套支持...
