人力资源管理 组织如何加强协同？VIP专享VIP免费

1组织如何加强协同？随着互联网技术和智能化的推进，企业的商业模式、组织模式、企业间的协同模式，企业与顾客之间的协同模式，以及个人的工作和生活都在发生巨大的变革与冲突，导致不确定性增加。“颠覆”每一天都在发生，在这一系列的颠覆与被颠覆中，新的可能不断呈现，企业已经不能够仅从行业或者企业自身的视角来理解环境，而需要理解创造本身的特性去引导自己的战略。组织从一个线性、确定的世界，走向一个非线性、不确定的世界，柔性和协同将是商业时代最突出的特质。自从泰勒的科学管理分工开始，组织为了不断获得更高的管理效率，分工的效能也被不断强化，用分工所获得的相对稳定的责任体系进而又推进了绩效的获得，分工成为主要的组织管理方法。分工使得劳动效率最大化得以实现；分权则让组织获得了最大化的效率；分利充分调动了个体，让个人效率最大化。而发展到现在，组织需要解决的是整体效率，既有组织内部，又有组织间与组织外部的，“分工、分权”只是解决了组织内部个体和小群体的效率，而组织绩效和整体效率并没有完全得到释放，正是分工导致的产业价值链条上的各个环节的效率则需要依靠协同，依靠于信息交换与共享才能得到效率最大化。提到组织协同，很多人想到的都是“部门墙”，它只是其中的一种情形而已，这里就如何提高组织协同从横向，纵向2个方面进行展开。横向协同横向协同主要业务流程进行连接，将“事情-组织”匹配起来，形成流程流程运行、流程连接的完整逻辑全景图。业务流程事项环节事项A事项B事项C事项D角色/责任职位职位职位职位主体2时间起止时间起止时间起止时间起止时间操作要求作业规范作业规范作业规范作业规范目的目的是流程运行的方向，也是流程运行的结果；“事项”是流程内部有顺序的各项（类）分解活动：讨论、开会、做出决策、完成某个动作、执行某个指令等。事项之间存在多方向的联系。“责任主体”是和事项相对应的承担完成该事项责任的组织单元（职位、团队、部门以及更大的组织板块）。有些事项的内容是讨论和决策，涉及多个责任主体，需要多个责任主体共同完成。出现这种情形，在流程设计时需事先明确讨论议事规则以及决策机制。“时间规定”是每个事项完成的时间要求，这是保证流程快速运行的重要手段。“操作要求”是责任主体完成事项时的操作规范、方法以及所需具体技术、工具（如表格、表单）等。业务流程连接和权力连接并非截然分离。许多流程内部都有权力行使的事项和环节（建议、审核、批准等）。它们既属于权力连接，也属于流程连接。更确切地说，是权力连接嵌入了流程连接。以前经常遇到现象是：1、被连接（指挥）者不向成果和完成任务负责，只向其上级负责。2、上级（尤其是高层）有可能脱离实际，瞎指挥或不指挥。3、有些事项需要快速决策时，层层上报，层层批准，常常造成拖延和低效。横向协同主要以下方式：一、必须减少审核、审批环节，原则上审批环节不超过三个（含发起建议环节）。知情、参与讨论的部门、机构以及委员会可以多一些，但是真正签字决策的层级要少一些。二、归拢责任主体，减少流程环节。把部门封闭起来，涉及一个部门内部的多个人的审批需求，不管内部如何流动，只需要一个人签字即可，进行合理的授3权和分权，在规定时间内输出审核结果。三、缩短流程时间，提高流程运行速度。减少流程中的事项和环节，压缩每个环节的起止时间。除了训练每个环节的流程主体使之操作更熟练，对一些需要花费较长时间调研、讨论、决策的环节，应将一些工作内容（信息收集、整理，文件准备，沟通讨论等）前置化，相关责任主体提前做好准备。四、在价值流主流程（研产销）上，几大串联流程两边的责任主体双向融入对方的流程。例如研发部门参与市场部门的市场调研和分析活动，市场人员介入产品研发，研发人员进入生产制造阶段，双向融合提高效率。五、责任主体矩阵化，缩短部门或业务流程之间的博弈区。就是原来需要两个部门之间协调的，现在变成一个部门了，协同范围小了，责任更加明晰。六、内部顾客理念。后道工序是前道工序的客户，应该制定清晰的交付标准和验收标准，保障流程高效运行。七、建立联席会议机制。跨...