2024年集团系统管理提升活动办公室主任座谈会交流材料VIP免费

集团系统管理提升活动办公室主任座谈会交流材料管理提升助力翻番目标提前实现中国新兴（集团）总公司（20XX年4月）这次管理提升活动专题会议，对我们而言是一次领会集团最新指示精神、学习兄弟单位优秀经验的宝贵机会。按照集团公司的要求，下面我把新兴集团活动开展以来的一些做法和体会跟大家作个交流，希望能得到大家的指导。一、活动整体开展情况一是提早准备、广泛动员。在20XX年度工作会上，我们明确将20XX年确定为“企业管理年”，并从八项具体工作方面提出了强化管理的要求。中央企业开展管理提升活动视频会议后，我们在4月中旬召开的一季度经营调度会上就进行了开展管理提升活动的专题动员。5月初，在集团公司进行管理提升活动全面动员后，我们及时学习和传达了贺同新董事长的重要讲话精神，在全系统内开展了广泛动员，使大家对于该项工作的认识得到了进一步提高。8月7日，我们召开了半年工作总结暨管理提升活动推进会，总结了前期活动情况并对今后的工作提出了新要求。截至目前，新兴各级企业共召开活动启动会、推进会52场，举行各类座谈、研讨活动150余次，基本做到了全员知晓、全员参与、全面覆盖。二是组织部署、制定方案。。这些成绩的取得，与我们通过管理提升活动，在各个重点领域狠抓管理、弥补短板、努力提升有着直接的联系，这里我选取几个主要方面作一汇报。第一，战略管理方面。以往，我们的战略管理多停留在目标管理和数字预算层面，缺乏前瞻性和引领性。现在，我们调查研究、充分论证，从国家、行业的政策方针和集团公司的发展大局出发，制定了新兴集团未来发展的“五化”方略，即“规模化、专业化、特色化、区域化、国际化”，并提出了“用4-5年时间，实现500亿营业收入和10亿元利润”这一新的战略目标，以引领今后的工作。管理提升活动开展至今，我第1页共15页们的战略管理出现了一些可喜的变化：一是战略制定从流于形式到引领发展；二是战略实施从各自为战到协同推进；三是战略管控从只管目标到过程管控；四是战略修正从静态到动态调整，与市场变化相适应，与年度预算相挂钩，与企业发展相同步。第二，运营管理方面。新兴集团长期以来对下属企业采取的是目标式管理，导致对具体业务单元真实经营情况掌握较少，对企业实际经营状态了解不深。在管理提升活动中，我们有计划、有步骤地加强了运营管理工作，随着运管部门的建立、运管体系的贯通、运管机制的完善，逐步实现了从“目标管理”到“过程管控”的定位转变。我们推行了业务信息管理报表体系，按月搜集汇总所有企业的总体经营情况、各主要业务的分类经营情况、投资项目及重大生产经营项目执行情况等信息，按季度对建筑施工所有项目基础信息进行梳理分析，结合穿透式调研，直达基层一线，初步实现了对企业业务动态的全面掌握和对重点业务、重点项目的实时监控，做到了从“平面了解”到“立体掌握”的渠道转变。在掌握情况越来越全面的基础上，我们加强了运营分析和风险控制，去年共完成各类业务分析报告、调研报告50余份，实现了从“定性分析”到“定性定量分析相结合”的方式转变。我们把季度调度、月度调度与专项调度、专题调度和财务部长联席会、总会计师联席会等有机结合，充分发挥集团的指导、协调、纠偏作用，内部企业合作共赢的局面初步形成，管理互动的效果得到了较好体现，完成了从“单向管理”到“互动协调”的功能转变。第三，全面预算管理方面。以前我们做预算管理，比较注重经营指标的简单分解，从数字到数字，找不到全面预算管理的切入点。从去年开始，我们首次开展资金预算，各个业务部门共同参与审核，要求资金预算要以真实的业务预算为基础，业务预算要与企业的资金筹措和风险管理能力相匹配，做到资金预算最大化契合业务预算，有效推动了全面预算管理的进程。我们利用年度会、调度会等各种机会，宣贯全面预算的重要性，要求机关各部门、各直属企业积极参与，整体推动，实现全过程预算管理，改变了以往由财务部门单枪匹马搞预算、简单罗第2页共15页列数据的被动局面。第四，安全管理方面。新兴集团在安全管理方面面临的压力始终较大，我们通过管理提升活动，有针对性地采取了一些措施...