会议纪要项目名称：汇仁药业集团项目时间：2002年2月8日星期五下午2：00地点：九略公司总裁办公室参加人员：专家组人员：卢岩、李志平、杨斌、张廷平、蔺益项目组人员：韩伟、卫全华、宋玉卿、王辉1．讨论主题：1.1介绍汇仁项目的情况，对前一段时间的工作进行总结；1.2提出在项目中遇到的一些问题，寻求新的集团组织结构设计方案；1.3介绍项目组提出的集团组织结构图以及与客户沟通中遇到的困惑，征求意见，需求下一步工作的方向。2．会议主要内容及专家意见2.1蔺益介绍项目情况2.1.1目前项目组基本上按照合同完成了第一期的工作：内部诊断报告；战略澄清集团组织结构设计2.1.2同时，介绍了一些在近期沟通中收集的一些新资料，包括：向塘基地要在2002年8月份关掉;准备为GAP成立一个投资主体;准备作一个投资公司,理顺对外投资关系;目前在上海已经出现了渠道冲突和价格混乱的问题。担心没有参加经营的四个兄妹的股权被他人恶意收购2.1.3提出了目前项目组遇到的一些问题，即来自陈年代的“困惑”：a.对组织结构的困惑，即组织结构谁来做，怎么作；这个问题随着下一步工作的深化，一定能得到解决；b.集团化运作架构，拟上市的汇仁制药和汇仁集团之间运作关系；以营销系统为例，如果上市公司中包含了汇仁全部的产品，会比较简单，营销系统进入上市公司；但是如果在盘外还保留一部分，如保健品的生产和销售，营销系统的剥离会非常困难，这个问题如何解决？c.集团架构和层层法人关系之间的连带关系；d.目前汇仁形成了两个系统【药品批发流通系统，以自己产品销售为主的系统（包括OTC、处方药、保健品等）】多个产品的营销模式；在销售渠道上是否能够资源共享？如果资源共享、共用一个渠道会有什么问题？例如，回款的问题怎么解决？2.2专家意见杨斌：我们考虑组织结构设计应该注意两个出发点一是业务流程的需要一是资源最高效配置的需要[包括能力和有形的资源]a.我们在战略澄清中应该搞清楚一点，那就是目前的三种业务①中药材②OTC③健康产品，是否与原有的资源匹配。原则上讲，这些业务方向应该在资源上是可以发展的。服从于组织战略的需要b.汇仁在几年的经营中到底积淀了一些什么东西？它原有的营销系统，能否应用在中药材和健康产品的销售上？可以利用资源和能力图分析一下业务状况与资源之间的相关关系。资源能力分析图分析后在作组织结构设计时可以如下操作：把能够总体的匹配的部分作为总部把资源不匹配的部分成立事业部李志平：a.从方法的角度谈几个问题，作组织结构设计分析的一个前提是业务结构的变化；另一个前提是资源的状况；组织结构设计的结果要符合战略发展的要求，在资源问题上要注意资源的“共享性”和“有效性”之间的矛盾统一关系；要明确“共享”只是一种手段，而“有效”才是目的。在汇仁营销体系的设计中，要仔细考虑是否要“大统”，在一些情况下，资源的共享导致的可能是资源配置上的低效。b.要考虑集团组织结构的制约因素产权关系，在上市过程中现在汇仁集团产权关系变化度和变化方向，即所谓集团规范化的问题；上市公司的两个问题，①产权关系②业务关系，涉及业务链上游——中游——下游（原材料）（药品）（销售）按照集团与上市公司的一般模式，上市公司是集团公司的子公司之一，集团公司作为上市公司的主要发起人和控股方，这样存在着很大的风险，主要是恶意收购问题；因此在上市时要考虑清楚如何进行拆分——从产权关系和业务关系角度考虑清楚；而且在组织结构实际时要注意规避集团化整体运作与上市资金销售网生产设施技术计划…….资源业务中药材OTC健康产品后的风险，从这个角度上再斟酌一下是选择“捆绑运作”还是“独立运作”；目前我们的组织结构设计是一条龙考虑，一旦发生上市公司失控，可能由于产权关系的变化形成初衷与结果的悖论。赵家俊：a.还是从方法上作一个补充，在利用能力资源分析方法时，应理清思路，分析过程支持关系战略澄清中要达到的目标分析清楚支持目标应该构建的一些能力能力1能力2能力3能力所需的资源在这里资源分析包括：资源的现状、市场状况、资源的获取方式和成本力争使组织架构符合能力/资源分析...
