人力资源配置优化VIP免费

人力资源配置优化一、基础工作：洞悉组织结构形式构建（一）直线式组织结构特征：垂直直接管理。是适用于业务规模比较小、管理集中度比二）直线职能式组织结构特征：实行垂直直接管理，对职能部门实行授权职能管理，即职能部门在授权范围内实施管理。这种组织结构主要是以明确直接管理授权的方式，避免管理权限模糊分散，造成管理混乱为目的，是普遍适用于业务比较单纯、技术比较复杂、管理分工比较细致、需要职能管理机构分担专业管理业务的大、中、小规模公司的组织结构。管理丸金业发复王生产七心生产二_四（三）矩阵式组织结构特征：同时实施垂直统一的职能管理及业务管理，并按业务需要组织职能管理资源和管理关系。是适用于专业门类多、需要分权组织专业业务协作，又必须实施统一的管理与协调的公司组织结构（四）事业部式组织结构丐S話莒SFL石議人克苗」采聘部丄计创匡丿生产一范专L二唱孑乂理组人密组b\员空係了f捲r番与项甘祜胡的粧特征：以专业业务分工的事业部为基本管理单元，实行公司与事业部分权经营管理，事业部业务全面自主管理。是适用于业务专业性强、门类多并具有相对独立性，技术复杂、业务规模庞大的公司的组织结构。总的来说，组织结构以适用于实现最佳管理为目的，没有绝对的选择标准，只有相对的比较优势。二、人力资源配置优化的原则与对策人力资源配置就是要在单位内部采取必要的措施和方法，对每个岗位的人员进行合理的筛选和配置，把每个员工的的最大能力有效激发，做到人尽其才，才尽其用。（一）四大原则1.剩余权益共享原则剩余权益共享原则是人力资源治理的最核心原则。公司将剩余权益分享给员工，尤其是分享给高资产专用性的人力资本，可以增强员工对公司的忠诚度和归属感，减少高资产专用性人力资源拥有者的“敲竹杠”行为，使员工将自身利益与企业利益紧密联系起来，从而合理配置单位内部人力资源，提高人力资源适用效率，促进企业长期可持续发展。2.定位人员专业优势原则实行定位人员专业优势原则的一个重要原因是因为单位不同的员工能力各不相同。如：学历高、专业技能高的相对来说适合于管理和技术研发工作；口才好、独立能力强的适合营销、招投标管理工作；踏实、勤奋、肯干的员工相对来说更适合后勤辅助工作。每个人的专业水平、特长爱好、兴趣痛点等都不尽相同，对每个员工定位的标准是员工自身能力水平的高低。因此，定位人员专业优势的原则不仅可以凸显员工的个人优势，更可以兼顾员工对岗位的要求，同时要善于分析员工的个人优势，将其配置在最利于发挥各人优势的岗位上。3.能力级别对应原则公司中有不同的层级、不同的岗位，自然需要不同的能级水平任何“高职低配”，或者“低职高配”，从纯粹管理角度和意义角度上讲，都是不科学、不合理的，这要求岗位和人员的能力应该具有合理的对应和匹配，使每个人都在适合自己能力的岗位上发挥作用。4.动态匹配原则公司在发展的不同阶段，不同岗位会呈现阶段性的用工需求，有时会出现员工找不到合适的岗位，岗位又找不到合适员工，需求和供纷呈之间产生了“错位”和“缺口”，千万员工无法找到最匹配岗，发生人力资源利用的矛盾。此时要遵循动态匹配原则，不断根据岗位的变化，合理进行员工储备，适当分配和调整人员配置，使岗位做到始终没有合适的员工空缺。（如下图）因此，优势定位只有在不断调整的动态过程中才能实现，如果一味坚持一职定终身，既不利于员工的个人成长，也会对企业的发展产生危害。（二）体系制度在服从公司相关管理文件的基础上，制定符合实际的管理文件、规章制度及操作性强的作业指导书、流程图、路线图等，在管控、流程、节点下运行，这样才能更好的明确责任到人，人人有分工，事事有人管，提高人力资源配置的效率。1.制定组织分工及责任文件。以公司管理制度为蓝本，一切以经营管理需要为根本，但不拘限于公司制度，注重对相关人员的宣传贯彻，防止“有文件，不落实”，务必将文件从书面落到实际，从“墙上”走到“心里”。2.制定绩效考核办法。要符合按劳分配、公平公正的原则，在具体考核中既要尊重制度，也要打破常规，按实际工作能力和成绩进行考核，注意走出分配...