公司研发项目管理规范2————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：3项目管理规范一、目的1、通过规范专项项目的管理，保证公司重点工作落实到位，从而有效地支持公司年度目标的达成；2、建立适用于矩阵式管理的人员评价机制；3、提高员工工作推进的职业化素养及技能。二、范围1、周期超过1个月，涉及面广，协调量大，有较大项目风险的重点工作。2、公司下达的年/季度重点工作、重点订单、各部门根据需要上报的重点工作或工作总结中发现的需进一步优化及推动解决的事项等。三、职责：（一）、项目组：1、项目组长：1.1确定项目范围，制定明确的项目目标及评价标准，选择合适的小组成员，制定项目推进计划。1.2明确小组成员职责及任务输出要求，对小组成员的表现进行评价。1.3组织项目启动，负责项目组的日常管理，协调资源，按计划及时完成项目立项、过程监控、结果评价等过程，并对项目管理等进行经验总结；1.4负责组织项目阶段评审，保证项目有效完成和关闭。2、项目组成员：1.1积极参与工作计划的制定和实施，明确负责的任务目标；1.2按时完成项目组长分派的任务，保证任务输出的质量；1.3积极参加项目会议、培训和研讨，及时反映项目推进中出现问题，并提出改进建议；1.4协助项目组长协调资源，保证项目进度。1.5协助项目组长总结项目管理经验及教训。（二）、评审组：1、负责项目立项评审，保证项目目标、范围、计划制定合理，小组成员选择得当，项目目标可实现。2、负责项目结果的评价，包括项目组织、管理及项目输出质量等方面的评价。3、评审组成员主要包括设计工程师、生产部、工程部、品质部、工艺工程师、结构工程师、总工程师及项目成果直接获益或使用者。4四、专项项目管理（一）、立项管理在项目立项之初对项目成立的目的、范围、预期达到的目标、验收标准、项目计划、资源投入及风险等作足够的考虑和评估，确保项目成立的必要性，项目资源投入有保障，项目计划切实可行，项目目标可实现。1、项目立项准备的内容：1.1项目背景：对现状进行分析，弄清为什么要成立项目组，需要解决的问题是什么。1.2项目范围：对需求、资源、时间、费用、风险等方面进行综合考虑，定出恰当的项目范围。1.3项目目标：即项目预期达到的目的，可从“QCDS”（品质、成本、交货期、满意度）等方面进行说明并将此作为项目验收和评价的重要依据。1.4项目评价/验收标准：将项目目标细分成可评价的验收标准，根据项目的繁简程度可与项目目标合并。1.5项目推进计划：根据可获资源的投入情况，制定可达成的项目计划，包括项目进程，项目阶段输出，责任人等。1.6小组成员：选择合适的小组成员，明确成员的职责与任务，确保成员对项目的投入保障。1.7项目风险：分析项目推进过程中可能出现的风险及其影响，提前制定预防措施。2、立项评审：2.1评审组成员：评审组成员主要包括设计工程师、生产部、工程部、品质部、工艺工程师、结构工程师、总工程师及项目成果直接获益或使用者。2.2评审点：项目成立的必要性项目计划是否切实可行项目组成员选择是否恰当（包括业务能力，投入保障等方面）项目资源投入是否有保障（资金、人力等）项目目标和范围是否满足需求项目目标/验收标准是否可评价（二）、过程监控1、项目进度监控：重大项目的推动及进度控制由项目组和项目归口管理部门共同承担，根据项目的类别及繁简程度实行分类分级管理：51.1分类管理：供应部：负责与物料供应、新材料/新供应商的开发（询价、送样、批量供货、评估）等相关的专项项目的支持及进度监控。开发部：负责产品概念到产品调试、试产、批量生产完成，与产品管理、工艺、技术文件相关的专项项目的支持和项目进度监控。品质部：负责与产品质量、品质数据等相关的专项项目的支持及进度监控。生产部：负责产品前期生产工艺的评审、试产问题总结等相关的专项项目的支持及进度监控。工程部：负责产品生产、测试所需夹具/设备的制作和采购等相关的专项项目的支持及进度监控。对于投入大，项目周期长且有较大项目风险的大型专项项目（...
