基于横向和纵向视角的集团管控体系构建VIP免费

基于横向和纵向视角的集团管控体系构建集团管控体系的搭建是集团型企业业务成长过程中完成多元化发展、跨地域布局的重要一环，没有完整系统的管控架构，集团公司的快速扩张和风险控制无从谈起。然而，集团型企业的发展过程一般是先有子后有母，从单体公司派生出来，形成了多个管理层级，其管理模式与单体公司相比更加复杂，具有与单体公司不同的形成机制和本质特征，必须抛弃平面思维从立体的视角进行思考：一方面，集团型企业是由集团总部和许多单个公司为基础单位组成的，应该具有单体公司管理的基本内容和基本功能；另一方面，企业集团又不是公司的简单叠加，简单的协调关系，而是具有另外的延伸功能，使集团公司管控从内涵和外延上都得到延伸，本文提出了基于横向纵向两个视角的集团管控体系构建方法，在实际操作中能够更好的把握集团管控的核心。1.集团管控“三问”集团管控面临的核心问题是什么，通过回答以下三个问题就能揭示，即遵循什么样的管控原则？管控的内容包括什么？具体操作上要怎么管？管控原则要解决的是下属子公司要不要管，管的话应采取什么样的管控模式。一般来说，除了纯财务型投资公司外，其他类型的集团公司都会或多或少渗透到子公司的运行当中，即使子公司是上市公司，所以，要不要管的问题大部分情况下只有一种答案。既然要管，那么管控的深度又如何安排呢？这就涉及到管控模式选择的问题。哈佛教授迈克尔·古尔德在《公司战略》中提出了集团管控三分法，这个理论框架被广泛引用。三分法中有3种不同的基本管控模式：财务导向管控模式、战略导向管控模式、操作导向管控模式。三种管控模式按集分权程度集权依次加强。在实际运用过程中可形成两种基本管控模式之间的形式，集团公司可以根据业务的相关度、多元化经营的程度、集团公司的管理能力等因素进行选择，形成了在不同的子公司以及不同的管理层级运用不同的管控模式，形成复合的母子公司管控体系。管控的内容是在原则的要求下，管控条线应该包括哪一些。这个时候需要结合迈克波特教授的企业价值链分析工具。依据价值链理论，企业管理系统可以进行有效的划分。在集团公司的情景下运用价值链工具，可将集团管控的条线从总体上分为两类，一类是职能管控条线，如战略投资、财务、人力资源，另一类是业务管控条线，如研发、采购、生产、营销等。第三个问题要建立实际的运作机制，即在每个管控条线上最佳的管理模式是什么，权责如何分配，流程如何流转，这是管控体系重要的落地环节，这也是决定集团公司管控有效性的重要因素。每个条线都是一个相对完整的体系，需要对专业有深刻的认识，具备解构整合的能力，比如研发，研发如何分级管理？常见的集团研发模式有哪些？集团公司和子公司在研发中各自承担什么样的职能？从立项到投产的流程怎么走等等，其他条线也按照这样的逻辑进行思考，如此就能构建一个立体式、全方位的管控架构。2、基于价值链的横向功能选择波特价值链是分析的原型，集团公司涉足不同的业务领域，价值链的构成千差万别，尤其需要对主价值链进行深入的剖析，挖掘行业关键成功因素，即价值创造的主要驱动力，基于价值进行管控条线的选择。比如，对于涉足房地产的集团公司来说，由于房地产业务价值链呈现出“微笑曲线”的特点（见图一），所以，集团总部尤其要关注价值链的两端，即前端的策划、拿地环节以及后端的销售推广环节，把握住这些核心要点来构建管控体系，房地产业务就能持续健康发展。另外，在成本控制环节，总部也可以考虑是否集中采购、预决算等，这也取决于业务的地域分布、集团涉及业务多寡以及管控能力等因素。图一房地产业务主价值链在辅助价值链上，主要取决于总部的价值定位，依据定位进行管控条线的选择，一般来说基本能覆盖各个职能，比如总部定位于重大决策中心、运营协调中心、职能支持中心，在这种定位下，集团的管控体系需涉及到投资决策、战略规划、财务管理、人力资源、法律事务等，这些职能体现出总部的价值来源。比如战略规划，集团总部为了实现集团的整体战略目标，通过运用一系列政策、程序和方法对下属企业进行监督和指导，管理其运行执行情况。使集团内所有子...