能力素质模型评价一览表1讲解VIP专享VIP免费

能力素质模型评价一览表表4－1成就向导的评量等级行为描述A．激励成就行动的强度与完整性A.-1不符合在工作上的标准。在工作上漫不经心，只符合基本的要求（却很关心工作以外的事。如社交生活、地位、兴趣、家庭、运动和朋友关系）。在访谈过程中，受访者对于自己的工作内容无法生动地描述有关的工作细节，却热切地谈论一些工作以外的活动。A.0只专注在工作上。虽然努力工作，但对于产出却没有证据显示达到杰出的标准。A.1想要把工作做好。想要努力工作以符合工作上要求的标准，尝试想要把工作做好与做对。偶尔对于浪费与无效率显示沮丧（例如抱怨时间浪费和想要做的更好），但实际上没有特殊的进步。A.2工作符合其他人的标准。工作符合管理上的标准（例如预算的管理，符合销售的业绩，品质的要求）A.3设立自己衡量优异的标准。使用自己特定的方法来衡量产出，而不是一套来自上面管理要求的优异的标准。例如费用，考绩，时间管理，淘汰率（scraprates），打击竞争者等，或是设立的目标不及于A5-设立的程度，都归纳在这个部分。A.4持续不断地改善绩效。改变系统上和工作的方法，以改善绩效。（例如降低成本、提高绩效、改善品质、顾客满意、业绩提升，收益增加），而没有设定任何特别的目标。A.5设定挑战的目标。设定及达成挑战的目标（例如6个月改善销售/品质/生产力15％），“挑战”意谓有一半的难度是可以确实达成---虽然是难度高，但却不是不可能达成的目标。开始设定及执行挑战的目标就可以计分，纵使目标没有达成也予计分。（设定所谓安全目标不具备挑战性，就不予计分）或引用特定的衡量底线，比方“当我接收的时候，效率是20％，现在已经超过85％”A.6成本效益的分析。依照对投入与产出的衡量来做决策，设立优先顺序或选择目标：明确考虑潜在的利润、投资报酬率或成本效益的分析。A.7评量企业的风险。投入组织重要的资源和时间来进行绩效的改善，尝试全新而有挑战的目标，例如开发新产品和服务，进行革新的操作方式，同时减低风险性，例如利用市场调查，预先分析顾客的需求；或鼓励及支持部属承担创新的风险。A.8坚持创新努力到底的精神。采取充分的行动面对挫折险阻，达成创新的目标；或成功的完成创新的结果。B成就的影响（成就计分上是3或更高的分数）B.1只管个人的表现，经由时间管理技术及良好的工作方式，只为改善个人工作的效率，或只影响单一个人。如主要部属及秘书的效率。B.2影响1个或2个人，影响其财务上小额的承诺。B.3影响一群人（4－15人），获得中量的销售或财务承诺。经由工作使系统或其他的人更有效率地去改善群体的绩效。B.4影响一个部门的人（超过15个人），获得一项大的业绩或相当程度的财务承诺。B.5影响一个中型组织（或是一个大组织的部门）。B.6影响一个大型组织。B.7影响整个产业。C创新的程度（在成就计分3或更高的分数）C0没有任何的创新。C1单位工作的创新，尝试自己工作上不曾经历的创新做法，但或许在组织其他部门有此经验。C2组织的创新，尝试一些新颖和不同的做法来改善绩效。C3产业的创新，利用独特的创新来改善绩效，对于产业是全新的尝试。C4整个改革，对于产业全新而有效率的改革。例如苹果电脑对个人电脑的变革；修克力（Schockley）发展转换器，引导电器工业；图4－2关于次序及品质的评量等级行为说明-1缺乏次序，许多问题发生由于缺乏秩序。0次序不适用，正式的次序不适用，或是虽然缺乏相关次序，也不会发生问题。1保持一个秩序良好的工作场所，把工作桌椅、档案、工具及其他物品，井然有序的排列整齐。2呈现一个整体的秩序与整齐，明确的工作角色扮演、期待、任务、资料清楚地以文字的形式书写下来。3检查自己的工作，一再重复检阅自己的工作及资讯的精确度。4监控其他人的工作，查看其他人的工作品质，确定符合工作的程序，或保存关于自己及他人清楚而详细的活动记录。5监控资料及专案，依照计划表监控专案进度，检视资料，发现缺点或漏掉的资料，以及整体地增进现有系统的秩序性。6开发系统，开发及使用系统来重组及追踪资讯。7发展复杂的系统，使用全新或详细而复杂的系统来增进资料的品质，或从已知的发现中推论新的次序需求。...