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2022卓越绩效管理学习体会卓越绩效管理学习体会卓越绩效管理学习体会1绩效管理学习也有一段时间，依据所学结合我局基层实际我谈以下一些看法：绩效是一个体系，该体系包括个人绩效，部门绩效以及组织绩效它们之间相互联系，其中部门绩效是连接个人与组织绩效的桥梁企业实施绩效管理的目的和实际用处在于：绩效管理促进组织和个人绩效第1页共22页的提高；绩效管理促进管理和业务流程优化；绩效管理保证组织管理目标的实现。推行绩效管理，要讲究科学，企业须要打造的是全面绩效管理而不是全面绩效考核。考核应按企业、部门实际须要，重点解决一两个问题，而绩效管理是全方位的。绩效考评、360度评估，强制排名等方式方法的运用，都不是一模一样的，适合的部门及工作实际不尽相同。对一个岗位的考核往往是多种考核技巧的应用。绩效管理应是整个企业的大事，是“大合唱”而非“独角戏”，绩效管理需全部部门共同参加，而不是只有人力资源部唱独角戏；任何部门、任何员工都第2页共22页应当重视。一、结合我局实际，我认为职工普遍对关键业绩与非关键业绩理解不够，两种指标之间的冲突同时也无法避开。我局自上而下统一推行了以KPI为核心的绩效管理，大部分部门及职工不能够充分理解何为KPI，就算知道这个名词的含义也无法将关键与非关键区分开来。既然是关键业绩，业绩指标不能太多，但是指标少了又无法覆盖工作的全部内容，企业是一个整体，某一个部门的关键业绩，还在于别的部门的协作，而别的部门的协作工作，对于这个部门又是一个非关键业绩。假如都考核，就会发觉考核指标太多，不考核，又不全面。在第3页共22页某种程度上就造成部门之间相互推诿责任、“事不关己高高挂起”的局面，出了问题不能统一协调，造成资源奢侈，降低企业效率。二、绩效考核短暂停留在只与奖金挂钩阶段，绩效管理单纯性的成为绩效考核。与奖金挂钩合理性值得思索，还有考核维度须要进一步改进。将奖金与考核成果挂钩，原来是为了激励员工。但是，在各个部门所指定的考核的指标中，有很大一部分会受到外部环境的影响有时候实现了目标的，不见得是做的好的，没有实现目标的，不见得是做的不好的。考核成果和奖金挂钩，就不是在激励员工，而成为赌谁运气好，在基层为了避开这种状况的发生，实行的措施基本上都为第4页共22页均奖模式，大家都一样，谁也不多，谁也不少。有什么问题别问，你看看别人就行。而员工本身就会理所应当的认为我每个月都应当发多少，少了我的就不行等等各种负面影响。三、绩效激励不够明显，绩效考核几乎成为管理层的惩处工具。会有管理层常常将类似的话挂在嘴边“你不怎么怎么就考核你，你不听从支配就考核你”，而许多东西都没有在指标体系里面体现出来，也不会考虑到基层员工的工作实际，仅凭感觉进行考核与评价，而对事情或者工作本身的事实完全忽视，不同人，对待同样一个事情的感觉是两样的，而运用事实评价所搜集到的事实，也会受到客观因素的第5页共22页影响。更严峻的是，跨部门的多个岗位协同完成的工作，奖罚不分明管理层乱运用考核权利，跨部门无标准地进行考核，一意孤行地认为作为管理者我就有权利惩处你，虽然我不是你的干脆上级但是我就是要考核你，“考核”二字已经变相发展为只是单纯的惩处而没有激励层面。所以绩效激励必需全面，绩效评价应当感觉与事实相结合，避开激励的片面性。四、绩效申诉是否应当考虑在绩效管理范围之内？绩效沟通的渠道是否应当多样化？管理者在绩效沟通中扮演的角色非常重要，有效沟通成为绩效管理中绩效评价合理性至关重要的确定因素。所以，绩第6页共22页效面谈是绩效管理工作中一项特别重要的环节。绩效面谈是通过面谈的方式，由主管为员工为明确本期考核结果，帮助员工总结阅历，不仅要找出不足，而且要与员工共同确定下期绩效目标的过程。从而来实现上级主管和下属之间对于工作状况的沟通和确认。不开心的沟通或者不畅通的沟通渠道往往造成基层员工对于绩效管理的消极抵触及排斥心里，有怨言却无处申诉，迫于权威压力宁愿“息事宁人”的想法作祟。造成果效管理流于形式。五，绩效管理如何更好的为企业文化建设服务？诚信、责任、奉献...