零售网点转型之心得营业网点转型是商业银行营销产品与提供服务最重要的渠道，因此，针对网点转型的内外部要求、发展方向以及存在的主要问题，我国商业银行应主要从以下几个方面推进网点转型，加强渠道建设，促进价值创造力与核心竞争能力的提升。一是加强人员配置，以人才培养促转型。实施科学的人力资源配置是网点转型的保证。首先要按照转型网点岗位设置要求，分批分次配足人员。充分认识到网点主任素质提升、网点大堂经理、理财经理及客户经理人员配备的重要性。网点转型成功与否，主任的角色意识到位及能力到位是关键要素之一，网点负责人要加强主动学习、加强自我转型，加快适应新形势、新业务的要求。同时，大堂经理作为客户接触银行的“形象第一人”，在客户关系维护、产品营销方面具有不可替代的作用，要实现大堂经理的专业化、专职化，进一步调整大堂经理职责，将大堂经理定位为“店长”角色，并尝试提高薪酬等级。其次要加强一线柜员的的业务培训与思想教育，实现网点员工由操作柜员向综合柜员转变，打造一支符合转型素质要求的复合型人才。网点转型首先是员工观念上的转型。转型之初，势必会对员工原有工作模式和固有思维方式造成巨大冲击。为此，应通过晨会、周会、客户营销案例分析、班后交谈各种沟通形式深化员工对转型的认识，逐步变“要我转型”为“我要转型”，让员工认识到唯有“转”，才能“变”，才能求得生存和发展。二是明确岗位职责，建立科学考核机制。网点转型工作中应明确各岗位的基本职责，清晰各业务的相关流程，其重点就是以客户为中心，建立差别化的服务渠道；以前台为重点，以服务促营销。要使转型工作常态化，关键就是要明确各岗位的责任，并通过明确的考核机制来实现。要以“收入凭贡献、增资凭效益”为原则，逐步建立分条线、分岗位的考核机制，修订完善现有的《客户经理考核办法》、《网点绩效考核办法》、《柜员产品销售考核办法》等一系列激励考核办法，强化绩效第1页共3页分配对员工的激励作用。同时要加强过程管理，提高执行力，根据员工的销售业绩每月对网点及销售队伍进行排名、通报，变员工“等待营销”为“主动营销”。三是优化业务流程，提升网点销售能力。传统的营销方式在基层行已根深蒂固，即“一人在银行，全家来帮忙”。营业网点、客户经理接到上级下达的任务目标后，直接发动亲朋好友帮忙完成任务。这种模式在市场营销中虽然发挥了一定的作用，但是自身资源毕竟有限，不可能用之不竭。如何针对客户群体进行细分，了解客户对银行产品的需求，把合适的产品推荐给需要的客户；如何进行公私联动销售，或者把目标客户相对集中在一起，进行精确集中营销等先进的营销模式有待进一步实践。优化业务流程既包括营业网点产品销售和客户服务流程的优化，也包括业务操作流程以及管理流程的优化。要大幅削减网点内的后台处理工作，建立集中的后台处理中心，如将网点的事后监督实施统一集中管理；将网点改造成产品销售中心，客户服务中心，将笔数众多的简单交易服务（如存取款、代收代付业务）转移到自助及电子渠道；优化网点网络，通过综合性网点、销售型网点、交易型网点和自助设备的合理布局，改善客户服务。网点要注重整体协作，实行全员营销。改变以往网点岗位人员单打独斗的局面，要团队作战。要统筹制定网点内服务销售方案、对公客户营销方案及走出去营销方案，并根据不同的营销方案制订营销策略，建立网点正、副职、大堂经理、客户经理、柜员组成强大的全员参与的营销团队，改变“网点主任决定一切”的现状。通过运用系统工具，促进转型的深入，实现真正意义上的客户分类、服务分层，真正实现“以产品为中心”的业务操作型管理模式向“以客户为中心”营销和服务管理模式的转型。四是加强it蓝图建设，构建高效运营体系。科技是第一生产力，现代商业银行营业网点运行的基础是信息科技。我国商业银行营业网点能否转型成功的一个关键环节是能否建立符合监管要求、满足营业网点业务发展和内控管理需要、内外部用户友好的业务操作系统和管理信息系统。我国商业银行应加紧第2页共3页信息科技建设的步伐，逐步缩小与国外先进同业在信息科技方面...
