组织发展：人力资源管理的新领域上世纪九十年代以来，企业所处的商业环境与竞争环境发生根本性的变化，顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品周期不断缩短、市场竞争环境日趋激烈。一度曾享有市场优势的企业很快发现自己优势不再，甚至面临如何存活的问题。据统计，1970年的世界500强公司，到了1983年，其中的1/3就已经不复存在了。但也有一些公司，比如壳牌和通用电气，他们在1912年就处于排行榜的前列位置，而现在还处在差不多的位置。为什么这些公司要比别人活得更持久呢？哈佛商学院的DavidGarvin对10家全球巨头企业进行了5年的研究，他认为公司的持久有两个因素支撑。一个是“主动的创新”，比如通用电气不断的推陈出新。另外一个因素就是“组织的适应力”。他认为，许多企业之所以败下阵来是因为管理者更多地把眼光盯住生产产品、提供服务等经济活动，以求迅速拓展业务、获得利润。但是，管理者往往忽视更加根本性的问题——组织自身的健康发展，如果组织面对环境变化或者自身的病态不能及时做出调整，以使组织自身充满活力、更好地适应业务发展和环境变革的要求，那么组织又如何能够做好其他的事情？现代企业要想适应环境的剧变，完成业务发展的目标，必须有一个健康的、充满活力的组织基础，必须构建对组织面临的问题进行自我诊断和自我修复的组织发展机制。作为人力资源管理的策略，组织发展是企业可持续发展的根本路径。一、组织发展的含义：外部“医生”内部化组织发展是指组织为了协调组织成员的活动、维持内部系统的运转以实现组织目标或者为了使组织持续适应外部环境的变化，运用组织行为学的理论和技术有计划地对组织进行干预，改变组织的文化、结构、制度，促进组织和人力的自我更新，从而维持组织健康与增进组织绩效的过程。通常，一些公司会在感觉组织运转不灵时，请来咨询公司对组织问题进行诊断，这应当属于组织发展的一种形式。但是人力资源领域所倡导的组织发展更大程度上是一种外部专家内部化的过程，通过在组织内部设立相应的组织发展职位，将以往组织问题外部专家诊断的传统模式转变成组织内部的自觉行为。这种模式改变了过去只有在组织已经陷入困境才予以诊断的事后控制情形，通过建立起组织问题常态化、制度化的“体检和治疗”机制，实现对组织问题的实时监控和分析，使之转化为一种事前、事中控制模式，保证组织能够及早发现存在的问题，抓住变革的最佳时机，及时采取人力资源方面的改革策略，从而使组织一直处于健康的状态，避免陷入亡羊之后才去补牢的尴尬情形，最大程度地避免组织遭遇灭顶之灾。二、企业引入内部组织发展机制的依据1.组织发展是解决组织与环境适应问题的必然要求组织面临着来自外部环境快速变化的巨大压力，环境压力是企业引入组织发展机制的主要动因之一。如今商界的现实环境比过去复杂得多，变化也更快，企业管理者必须对现实环境有清醒的认识。首先，科技的发展异常迅速，产品从研发到生产上市之间的时间越来越短。也就是说，产品更新换代的周期越来越短。第二，新的创意和技术转化为实际产品的速度大大加快。这种快速变化使企业不得不提高自己的应变能力，提高组织自我革新的能力以适应外部变革的挑战。除此之外，经济与政策的法规正在发生变化。中国加入WTO后，市场更加开放，行业界限被打破，行业领头羊的寿命缩短。组织面临来自环境的严峻挑战，外部环境的变革要求组织具有很强的适应能力。组织必须系统化地研究环境所能提供的机会，否则就无法实现组织的目标。同时，各类企业组织经营的“边界条件”开始变化。经理人员现在必须同八个相关的环境要素——即政府、分销商、顾客、股东、竞争对手、原料供应商、劳动力市场、非政府组织(NCO)和企业内的各种团体建立复杂而积极的联系，其间的关系模式与以前大不相同，各种环境变量之间的关系变得越来越不稳定和具有扰乱性。能否适应环境变化是判定组织生存能力的重要标志。适应环境变化，重要的是要从外部环境获得有关的信息，不断提高组织与外部环境信息沟通的能力，保持组织内外信息传播的流畅和准确，提高企业运行的效率。2.组织发展是解决组织问题的内生需要组织内部客观...
