第1页企业人力资源管理师考试重点归纳第一章人力资源规划一、组织结构设计的基本理论组织结构与组织机构设计的含义：是组织内部分工协作的基本形式或框架，组织结构是企业规模扩大的产物，事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。组织结构设计是指以组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的组成部分，也是企业管理的前提。组织设计虽然是一项操作性很强的工作，但是它要在企业组织理论的指导下进行的。组织理论与组织设计理论的区别与关系：组织理论包括组织设计理论。1．组织理论被称为广义的组织理论或大组织理论，设计理论被称为狭义的、小组织理论2．前者包括组织运行的全部问题，后者主要研究企业组织结构的设计。3．二者在外延上是不同的，从逻辑上讲，前者包括后者。组织理论的发展：1．古典组织理论：以行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构；2．近代组织理论：以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构；3．现代组织理论：从行为科学中分离出来，主要以权变管理理论为依据，它既吸收了以前各种组织理论的有效成果，又强调应按照企业面临的内外部条件而灵活地进行组织设计。组织理论的分类：静态（体质、机构、规章）和动态（静态占主导地位），动态是静态的进一步发展组织设计的5项基本原则及各原则的基本含义：1、任务与目标原则（最基本的）2、专业分工与协调的原则3、有效管理幅度原则4、集权与分权相结合的原则5、稳定性与适应性相结合的原则★新型组织结构模式：*1．超事业部制——适用于规模巨大、产品种类多的企业2．矩阵制——双道命令系统，将企业横向与纵向较好结合3.多维立体组织结构——跨国跨地区公司第2页1）矩阵制和事业部制相结合2）产品利润中心、专业成本中心、地区利润中心4．模拟分权组织结构：5.流程型组织6.网络型组织企业组织结构设计的内容：组织的职能设计：1．步骤：职能分析、职能调整、职能分解2.方法：基本职能设计、关键职能设计组织的部门设计：1．部门纵向结构的设计——管理幅度（方法：经验统计法、变量测评法）、管理层次2.部门横向结构的设计不同组织结构设计的原则：以工作和任务为中心：直线制、直线职能制、矩阵制以成果为中心：事业部制、超事业部制、模拟分权制以关系为中心：多维立体组织模式、流程型、网络型企业战略与组织结构：1.增大数量战略——发展阶段——简单的结构2.扩大地区战略——行业进一步发展——职能部门结构3.纵向整合战略——行业增长阶段后期，减少竞争压力——事业部制4.多种经营——成熟期——矩阵结构或经营单位结构★企业组织结构变革的程序：*（一）、组织结构诊断1、组织结构调查：A工作岗位说明书B组织体系图C管理业务流程图2、组织结构分析:A内外环境引起战略目标改变B决定企业经营关键职能C分析各职能性质类别3、组织决策分析：A决策影响的时间。B决策对各职能的影响面。C决策者所需具备的能力。D决策的性质4、组织关系分析：A单位个人发生联系B别人给与配合服务C提供协作服务（二）、实施结构变革第3页1、变革前的征兆：A业绩下降B组织结构本身病症显露C员工士气低落，不满情绪增多。2、组织结构变革的方式：改良式变革、爆破式变革、计划式变革（组织结构整合）。3、排除组织结构变革阻力：反对变革的主要原因：（简答）1改革冲击他们习惯了的工作方法和已有的业务知识技能,担心变革会失去工作安全感2一部门领导与员工有因循守旧思想,不了解组织变革是企业发展的必然趋势。为保证变革的顺利进行，应事先采取如下相应措施：●让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。●大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。●大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。●完善各项基础工作，建全各项规章制度，明确部门职责权限，规范部门和员工的行为。组织结构整合：是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革企业内部不协调表现：1.各部门间经常出现冲突2.存在过多委员会3.高层充当下属部门相互间冲突...
