工作绩效协议书编号：001为保证各项工作目的任务的完毕，中心行与签订如下绩效协议：一、重要经营指标（100分）（一）存款（60-70分）1、指标进度单位：万元项目时间存款余额日均对公余额日均储蓄余额日均年初二季度末三季度末年末2、工作提议（1）分析本支行存量客户，并对存量客户进行分类。按照客户类别，界定维护负责人，并定期对维护负责人进行工作评价。（2）与中心行共同分析制定本支行实现各项存款目的的途径和方案、手段和措施。（3）按期对存量客户的维护提高状况，新客户的营销状况进行列表分析，并提出改善措施。3、考核措施（1）每季度结束后2日内，本支行按如下公式打分：●对公存款得分=（对公余额/计划×70%+对公日均/计划×30%）●储蓄存款得分=（储蓄余额/计划×70%+储蓄日均/计划×30%）●存款指标得分=（对公存款得分×45%+储蓄存款得分×55%）×挂钩分值（2）中心行对存款指标得分，根据提醒的工作措施执行状况，由中心行班子确定在-15%—+15%区间内进行调整，调整后的得分为该项的最终得分，即：存款指标得分×[（1±15%）区间]。（3）每个考核期末的季度点评会，中心行对20个支行进行排队。（二）利息收入（15-25分）1、指标进度单位：万元时间二季度末三季度末年末利息收入净增2、工作提议（1）根据本支行的市场环境和总行的业务品种，研究收入实现的详细贷款发放计划。（2）根据不一样类型的客户需求，向企业、小企业、微贷推荐客户，并将本考核期内需求状况和贯彻状况列表记录。（3）根据市场调研向中心行企业、零售部提供贷款品种需求，和可借鉴的同业的新品种、新做法。3、考核措施（1）每季度结束后2日内，本支行按如下公式评分：利息收入得分=实际完毕收入/计划完毕收入×100%×挂钩分值（2）中心行对利息收入得分，根据提醒的工作措施执行状况，由中心行班子确定在-15%—+15%区间内进行调整，调整后的得分为该项的最终得分，即：利息收入得分×[（1±15%）区间]。（三）经营客户（15分）1、客户数量（10分）（1）指标进度客户类别二季度末净增（户）三季度末净增（户）年末净增（户）100万元以上的50-100万元的10-50万元的2-10万元的本指标所指的客户是在各支行内，记录所有储蓄账户余额到达上述原则的客户。（2）工作提议①支行要坚持“以中高端客户为主，兼顾大众客户”的发展原则，对本市的行业、企业、目的客户进行细分，锁定目的客户群，制定可行的营销措施，通过“批量发展”和“单个突破”的方式，积极增长客户数量、提高客户质量。②积极开展同业调研，围绕怎样提高服务质量、提高服务能力、控掘客户潜力，与中心行共同完善服务项目、服务体系。③将握美卡的推行和来宾卡的配发作为发展客户的重要指施，这两项指标将重点考核。（3）考核措施①每季末，各支行将本支行存款到达上述原则的客户分存量和增量记录造表，报零售银行业务营销部。②得分计算经营客户得分=∑(每类客户实际净增/计划净增×10/4）③得分取整数，该项指标中每类客户的得分上限为150%。2、业务量指标（5分）。（1）指标阐明：考核期内支行窗口平均有效业务量占全行窗口平均有效业务量的比重，以此计算得分。（2）工作提议①支行要鼓励员工多办业务，争办业务的积极性，对柜员的考核可通过业务量来实现多劳多得的价值取向；②在服务客户的同步，要重视提高风险意识，提高支行及柜员原则化业务操作，减少结算风险隐患，提高客户满意度。（3）考核措施①运行管理部将前台业务操作、业务管理进行了风险等级划分，不一样业务确定了不一样的风险分值（详见附表），用于支行原则化考核。②原则化考核内容包括事后监督未纳入差错率考核的不规范事项、业务管理2个方面。业务管理以总行有关部门检查通报的事项为准。③差错率以总行事后监督中心发现的业务差错为根据，差错率控制在4‰0内。④每季度，运行管理部将各支行、会计主管、综合柜员业务量及原则化考核积分、差错率等考核事项明细记录造表，下发至中心行考核组。⑤得分公式：结算量得分＝本支行窗口平均有效业务量/全行窗口平均有效业务量×5，最高得分为该项指标的两倍支行有效业务量＝业务笔数×对应折算系数—核算质量扣...
