“受权”与“授权”一样重要VIP免费

下载后可任意编辑“受权”与“授权”一样重要(职场经验)多数管理界的同仁一直在强调“授权”的重要性，而忽略了“受权”在实际运用中恰恰影响了“授权”的有效执行。为什么授权给你？授权给你的上司工作量大一个管理者随着企业的日益壮大，除了本分的职责工作量加大外，还会衍生出许多新的工作，所以，这个时候作为管理者除了不断提高自身的工作效率外，还得依靠授权出去让别人给他分担部分工作。所以作为受权者（这类受权者多半为助理）一定要认识清楚，不要以为领导是在重用你，甚至有“取而代之”的想法，那就大错特错了。虽然“助理助理，助而不理”这句话我不太赞同，但有前面那种想法实在是不妥当。我认为受权者应该主动、诚心地为上司分忧，但又不能表现出有“野心”，否则会导致适得其反的结果。为了你的成绩给予激励授权绝对是激励优秀员工的较好方式之一，当“受权”者确定上司的此番授权目的后，应该持续不断地在自己的工作领域有所表现，有所创新，以“压倒群芳”，否则后来者居上也并非不可能。而要保证做好这一点，必须横向纵向地学习各种相关知识。横向学习是指向同事、同行、同辈学习，纵向学习是指向上司、下属和先进行业同仁学习。自始至终得表现出色，方能满足上司对你“无休无止”的期望。培育你成为接班人假如你已经觉察到上司在培育你或者上司已经明示你将成为接班人，这种授权就是考察和锻炼的机会，作为受权者的你决不可以马虎。除了更好地完成本职工作外，还要牺牲一些休息的时间，比别人做得多一点点。那就是通过各种方式学习上司级别的管理应有的知识，并且主动争取机会不断实践，比如为出台管理条例献言献策，为上司恰到好处地协调、处理一些问题。这样一则可以让上司和提拔你的人更放心从而更快地将岗位交给你，二则也为今后的管理实践提供了宝贵的经验而顺利接交转移风险嫁接责任假如了解到受权后行动的潜在危险，要么当机立断说“不”，以“能力有限”“精力不足”等为下载后可任意编辑借口推诿；假如上司强制性授权给你，你也只能打哈哈，做一个上司认为“不胜任”的假象，蒙混“过关”。到底那种方法好，这个要视具体情况而定。假如上司一开始就已经公开颁布了新的指令，就只能实行后者；假如上司还只是试探性地与你商量，你就用前者，那么，上司就有可能另外寻找“猎物”，上司若是执意坚持，你再使用后者也不迟。当然，这种情况发生的不算多。受权者的三条铁原则了解权责的时效性有些授权是阶段性的，比如负责一个临时组织、主持一个临时会议、临时一个问题的协调和处理。这时或许会临时调动部分与你级别相当的员工来协助和配合你。叶华东要说的意思是，在受权的过程中，无论对人对事都要把握好运作节奏，一旦时效已到，不管该工作完成得怎样，必须从心底里彻底认定已经结束，不可因为工作出色而洋洋自得，或因为工作失败而沉湎于消极中，只要自己已经尽力和上司认为你已经尽力就可以了，接着好好干自己的本职工作，才是不二的选择。还要提醒一句的就是，曾经的手下都是过去式了！千万不要越权有些受权者会因为得到上司的信任和“重用”，而忘乎所以，不仅仅在上司的授权范围内独断专行，而且还有意无意干预权责之外的工作，这是最不受同事欢迎的；有些甚至跨部门，常常学着上司的样子给别个部门提意见、谈建议等等。“枪打出头鸟”的俗语提醒你应该学会比别人更谦虚、更会隐藏自己的锋芒。有权不用过时作废既然你的上司已经给你授权，你就应该在该职责范围内立即行动并狠狠地发挥，切不可推来推去、敷衍了事否则上司误以为你的能力有限、忠诚度不高、上进心不强，从而让他怀疑自己的眼光，过早地收回给你的权限。综上所述，作为受权者一定要学会推断上司的授权行为目的，并立即制定受权后的工作规划，再付诸于大量的实际行动。这样才不至于对自己处于不利境地，同时可能还对整个团队造成损失。因为，可能受权者同时也是授权者。