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在集团公司煤炭主业人力资源管理改革宣贯落实大会上的讲话各位管理人员，各位同事：今天下午召开煤炭主业人力资源管理改革宣贯落实大会，这是一次非常重要的会议。2022年2月，集团公司启动人力资源管理改革工作，国内专业机构和人力资源中心历时两年讨论设计，形成了改革方案。经集团公司研究决定，率先从煤炭主业开始推进实施。为了把全集团人力资源管理优化改革工作推进好、落实好，我强调几点意见：第一，是关于本次优化改革的目的和意义一是建立现代企业制度，将人力资源价值最大化的需要。自企业2000年改制以来，已走过了24年的发展历程，建立了灵活高效的现代企业制度，但仍有需完善之处。特别是在人力资源管理方面，很大程度上仍停留在传统人事管理和劳资管理的层面。尽管部门名称从原来的人事劳资部门转变为人力资源部门，但其主要职责仍然局限于员工合同签订、工资发放审批统计、社会保险缴纳等事务性工作。缺乏更具体、更专业化的现代人力资源管理制度。这也导致企业缺乏一个能够有效激励员工成长与发展的机制，员工的晋升通道、发展方向及岗位资质条件并不清晰，业绩考核存在主观因素，使得许多员工难以将个人的发展与企业的发展紧密结合起来。人力资源是企业发展的核心要素，实现人力资源价值最大化是企业可持续发展的根本保障，建立专业的、规范的人力资源管理体系是现代化企业的重要标志之一。我们需要一套完善的制度来规范和推动人力资源的各项工作，确保每个员工都能在企业中找到最适合自己的位置，找到最适合自己的发展方向，从而实现个人价值与企业价值的最大化。本次优化改革的核心目标就是实现人岗优化配置，让每位员工都能在自己擅长的、喜爱的岗位上发挥最大的价值，挖掘最大的潜能。根据专业机构方案设计，并经董事长办公会、党委会研究，凯嘉集团人力资源体系分管理、技术、职能、技能四大岗位序列，十二个职级。无论身处集团机关、煤业公司还是非煤公司，无论在哪个岗位工作，所有员工都将被纳入四个不同的职业发展序列中，从而能够在企业发展的过程中找到最适合自己的成长路径，实现个人价值与企业价值的共同提升。二是建立职级能上能下、薪酬能高能低、人员能进能出的“六能”机制，实现企业可持续发展的需要。尽管在过去的二十多年里，我们在人力资源管理方面做出了一些改革尝试，但核心问题依然未能得到根本性解决。“职级能上能下”的机制必须确保公开透明，不仅管理人员和技术人员，包括其他所有序列的员工都应纳入其中。有的员工过去有过贡献，一旦达到某个职级，就会停滞不前、贪图安逸。这样的状态对个人成长不利，也不利于企业的长远发展。因此，我们必须启动职级能上能下的机制，让表现优秀的员工得以晋升，而表现不佳的员工则应有所调整。“薪酬能高能低”的原则同样重要。无论员工属于哪个序列，其薪酬待遇都应与其岗位对应，与企业效益紧密挂钩。当企业效益良好时，薪酬应相应增加；反之，当企业面临困境时，薪酬也应有所调整。这样的薪酬体系才能真实反映每个人的贡献能力和职责，避免一成不变的僵化状态。“人员能进能出”的制度体系同样不可或缺。我们必须确保这一制度的公平性和合理性，使优秀员工得以进入，同时让价值观不同、表现不佳、缺乏进取心或能力不足的员工离开。这不仅适用于基层作业人员，同样适用于管理人员和各技术序列和职能序列的人员。只有真正落实这一制度，我们的改革才能称之为真正的改革，让“六能”机制为企业注入新的活力，推动和保障企业实现更加稳健和可持续的发展。三是开发每个员工心中宝藏和个人潜能，促进员工个人更好成长的需要。一个人的能力大小、贡献多少，会受到所处环境条件以及制度是否先进合理等因素影响。尽管人与人之间存在着一些先天性的差异，但人生并非先天造就，每个人都拥有独特的潜能，这些潜能是可以被挖掘与开发的，这正是人力资源管理的重要意义所在。集团公司致力于人力资源优化改革，就是要构建一套专业且规范的人力资源管理制度，为每位员工提供更加宽广的发展空间与成长路径，激发员工最大的潜能，实现员工个人价值最大化。每个岗位的任职资格条件是明确的、是硬性规定，但也要同...