企业家如何玩转反周期并购？VIP免费

下载后可任意编辑企业家如何玩转反周期并购？(职场经验)反周期并购是企业扩张和投资的高超境界，但这场盛宴的主角只能是经验老道的高手。一个企业家是否有战略眼光，将心放在更为开阔的视野上，在无形中，已经决定了企业的成长曲线将如何描画。作者系北大纵横管理咨询有限公司合伙人，工学博士、管理学博士崔凯“冬眠不觉晓，处处闹萧条。夜来风雨声，兼并知多少。”每一轮经济衰退或危机，总是有一大批企业陷入困境或倒闭，相应的大量企业股权和投资性资产出现“无承接”的贬值。与此同时，总有一些商家在经济周期进入谷底的时候，出手收购便宜的股权和资产，在下一轮景气周期到来的时候脱胎换骨、异军突起，甚至一夜暴富。当前的国际经济和资本市场，就存在着这样的“低价展开收购、在下一个周期里崛起壮大”机会。美国发生金融危机，野村证券等日本金融机构“趁火打劫”，大肆收购美国濒临破产的金融机构，积累与强化日后与美国金融机构竞争的实力。中国银监会更是适时开闸“并购贷款”，支持优质企业进行境内外并购，“谷底建仓”。以李嘉诚为标杆的复星集团也酝酿在众多行业萧索的季节里进行“冬猎”，郭广昌甚至提出了这样的要求：“复星不仅要过冬，还要在冬天里壮大。”“冬猎”的序曲已经奏响。不过，是狩猎者让猎物应弦而倒，抑或是雁反倒啄了打猎者的眼，那就取决于狩猎者的眼光和水平了。要知道，反周期并购既可能是馅饼，也可能是陷阱。战略协同是关键投资从根本上是企业实现战略扩张的一种手段，必须基于公司的总体战略进行通盘考虑。对于企业来说，并购的出发点可能是较并购本身更为重要的一个问题——为什么要并购目标企业？战略并购的本质是以并购双方各自核心竞争优势为基础，出于企业的自身进展战略需要，为达到公司进展战略目标，通过优化资源配置的方式在适度范围内继续强化企业核心竞争力，并产生协同效应，制造大于各自独立价值之和的新增价值的并购活动。简言之，就是广为人知的“1+1＞2”。对于企业而言，并购不是“麻袋装土豆”，而是“器官移植”。仅仅实现对目标企业的组织并购是远远不够的，还需要对被购企业的战略、业务、制度、人力资源和文化等所有企业要素进行进下载后可任意编辑一步的整合，最终形成双方的完全融合，并产生预期的效益，才算真正实现了并购的目标。“娃哈哈与达能”10年姻缘今朝反目成仇，“联想并购IBM”后并未一路高歌，“三元收购三鹿”一开始就不被看好⋯⋯这些标杆企业的并购之路都如此崎岖，我们实在没有理由对自己抱有盲目的自信。还有一点需要说明：产业并购不同于不良资产处置（AMC）。前者的目的是求进展，而后者则是“图便宜”。在进行反周期收购前，企业家应该首先自问：假如没有经济海啸，我是否会选择在当下就进行收购？促使我购买这个企业的因素中，时机和便宜的程度究竟各占几成，起了多大的作用？要知道,一个看上去便宜但却不符合公司整体战略的目标企业，最后很可能演变为公司的一个包袱。切记，不要因为喝牛奶，就养奶牛,即使奶牛的价格已经很低。谁会是主角急功近利、投机取巧，是中国市场经济转型时期众多企业家的一个显性特征，久而久之养成了“长于进攻、疏于防守”的风格。“抖一时灵气，乘一时运气,易；修一世之功，领一世之先，难。”没有哪个企业能够靠投机取巧获得持续进展。众多虎胆英雄式企业家凭借“自吹自擂、自命天高、自以为是”的“三自经”，在“摸着石头过河”的进程中“一失足成千古恨”。分析一下中国企业的“死因”，大都源于盲目扩张，贪大图快。“由来只有新人笑，有谁听到旧人哭？”侃侃而谈、自我炫耀的是“活人”，死人是不会说话的。“成王败寇”的伦理下，更鲜有人把失败者视为“先烈”。风和日丽时，“胜”者为王，企业更多的是在追求规模和效益。但山呼海啸时，“剩”者为王，企业应该更多地考虑“保存实力”以求“东山再起”。经商实际上是在给自己讲一个故事，3个关键情节是：第一，这有一个赚钱的机会；第二，这个机会是我们的而不是别人的；第三，我们最终能够赚多少钱。通常难以回答的是第二个问题。古语说“人贵在有自知之明”，何以知道那赚钱的机会是你的？...