下载后可任意编辑企业逆势增长之道(之一)(职场经验)文/陈春花陈春花南京大学博士后，华南理工大学工商管理学院教授、博士生导师。曾先后出任山东六和集团总裁，康佳集团、科龙集团、TCL集团、美的家电、南方航空、广东电信等公司管理顾问。长期致力于企业组织与文化管理讨论。专著有《冬天的作为》、《领先之道》、《中国管理10大问题解析》、《超越竞争》等。全球金融危机所引发的经济变化，让中国企业体验了前所未有的寒冬。由金融机构倒闭引发的多米诺骨牌效应，随着时间推移在实体经济中蔓延，企业经营开始陷入困境。是否有比大幅裁员和停业更好的选择？如何避开倒闭的灭顶之灾？怎样在危机中保证企业生存与增长？一连串的问题迫切地需要找到答案。释放员工能量在经济危机的环境中，降低成本的有效方法是提高效率。而效率来源于员工，员工同意改变和贡献效率是在危机中实现增长的前提要素之一。靠员工来取得事业的成功正如管理大师德鲁克指出的那样，提升经济绩效的最大契机完全在于企业能否提升员工的工作效能。作为领导者，你必须认识到你的员工能够做出的潜在贡献，并且让他们得到进展。企业和员工之间是一种互为主体的关系。1936年美国经济大萧条的时候，IBM成功地渡过了这场危机，一位IBM主管如此认为：“说我们在经济萧条时期能够维持雇用人数是因为公司成长，其实是不正确的。公司成长是因为我们承诺要努力保住员工的工作，因此必须想办法为既有产品寻找新的使用者和新的用途，也必须找到市场上未满足的需求，并且开发新产品来满足这些需求。我信任，假如不是因为我们在经济萧条时期，致力于维持稳定的雇用政策，今日不会成为全世界首屈一指的办公室设备制造商和外销厂商。”员工带来竞争力企业的差距从长期来讲也是人力资源的差距。企业对环境的适应力、对变化的适应力、对战略的适应力，是保证企业不断延长生命周期的核心要素。而这些适应力的强弱将很大程度上影响企业的长期进展。员工正是获得这些适应力的真实来源。下载后可任意编辑员工贡献有竞争力的成本企业最重要三项资产是：员工、顾客和文化。通常，一家公司资产的50％90％都是无形的，但是现实中很少有公司仔细地分析过或计划保护过这些资产。对于很多管理者而言，他们更关怀盈利和规模的增长，更关怀竞争对手所作的调整和变化，没有人花比较多的时间来思考：员工的制造力如何被发挥出来？如何提供员工成长的平台？假如管理者不能注重利用和开发员工的制造力和潜力，那么公司最有效的一项制造性资产就被浪费掉了。因为接触顾客最多、制造价值最直接的正是员工。公司只要把员工的制造力和潜力与所有的顾客连接在一起，企业就会具有明显的竞争优势。尽管西南航空公司成功的原因很多，但是我觉得最突出的原因是员工对公司成本结构和服务品质的贡献。美国西南航空公司（简称西南航空公司）一直坚持这样的观点：我们认识到员工就是公司的竞争优势，我们将会提供各种资源和服务，帮助员工成为优胜者，以支持公司的进展和获利能力，同时保持西南航空公司的价值观以及特有的企业文化。西南航空公司的平均成本是每英里7.1美分，而其他航空公司的单位成本达10美分左右，比西南航空公司高出20％30％。西南航空公司的这一成本优势一部分来源于员工突出的生产率。例如：西南航空公司的飞机从到达登机口到起飞一般只需要15分钟，联合航空公司和大陆航空公司一般需要35分钟。西南航空公司登机口一般只有一名服务人员，地勤人员只有6个人甚至更少，其他航空公司一般是3名服务人员和12名地勤人员。一位在波士顿咨询集团工作的航空业专家哈罗德·瑟金(HaroldSirkin)说：“西南航空公司之所以如此出色，是因为其员工能团结一致，尽力使航班周转加快，这是西南航空公司文化的一部分。假如工作需要飞行员帮忙装卸行李，他们也会照样做的。”员工决定服务的品质企业必须真正了解员工到底掌握了什么技能，因为员工直接面对顾客，他们的能力和水平决定了企业服务的品质。不仅要了解员工到底掌握了什么技能，以及这些技能是否被合理使用，还要保证最有能力和水平的员工留在一线，让员工的积极性和制造性得到充分发挥，以获得顾客满意...
