华为价值链管理实践解析2016年7月华为发展历程1987年注册，1988年正式运作，1998年销售额89亿元人民币。2013年华为销售收入2390亿元人民币，净利润210亿元人民币。——销售额首次超越爱立信，成为全球最大的电信设备供应商。2015年华为销售收入3950亿元(约608亿美元)，同比增长37%，净利润同比增长33%1987-1992创业阶段1992-2000中国国内市场拓展阶段2000至今全球市场发展阶段1992-1997进入农村市场1997-2000进入城市市场2000-2004进入海外新兴市场2004至今进入海外成熟市场单位：亿美元国外市场收入中国市场收入87888990919293949596979899000102030405060708091015001000500200011121314引言：华为为什么会成功？华为为什么能成功？营销研发流程天时地利人和人才激励文化（合力）（动力）（能力）华为价值链管理整体框架价值创造价值评价价值分配愿景使命价值评价价值分配价值创造公司战略管理组织绩效管理个人绩效管理职位评价任职评价绩效评价薪酬管理员工发展福利分配以客户为中心以奋斗者为本以结果为导向目录以客户为中心的价值创造以结果为导向的价值评价以奋斗者为本的价值分配华为价值创造管理框架公司战略管理战略解码目标分解战略管理工具：平衡计分卡执行战略市场洞察业务设计战略意图创新焦点正式组织关键任务文化与氛围领导力价值观市场结果差距业绩机会人才战略管理方法：BLM模型战略：通过对外部市场的持续洞察、识别新的机会、进行业务设计，确定3～5年战略目标和当年的业务目标。执行：通过明确关键任务（重点工作）及可落地的执行措施，加以组织、人才、氛围和领导力的支撑，确保业务目标和战略目标的达成。战略市场洞察业务设计战略意图创新焦点领导力价值观执行正式组织关键任务文化与氛围人才1客户分析竞争分析宏观分析市场结果差距业绩机会起点2愿景使命战略目标近期目标3未来业务组合创新模式资源利用4客户选择价值主张价值获得活动范围战略控制业务风险管理选择客户的标准谁是你的客户快速增长市场客户需求独特性有影响力如何赚钱有其他的盈利模式吗？经营活动中的角色和范围哪些外包/外购？与合作伙伴协作客户需求的转换趋势价值链中的地位不确定性潜在风险，市场，对手，技术全面视角-外部，内部5支持业务设计的实现将重要运营流程的设计与落实包括在内是连接战略与执行的轴心是执行其他部分的基础年度性，可按季度衡量6组织结构关键流程组织绩效BLM模型简介战略意图——愿景使命在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。——《华为基本法》1998年使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。战略：1、为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。2、质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力。3、持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。4、与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。愿景：丰富人们的沟通和生活！战略意图——战略目标80X规划：看看用X年做到年销售800亿美金。2015年销售收入3950亿元(约608亿美元)2016年各BG和子公司的销售收入目标合计：800亿美金2016年上半年销售收入：2455亿人民币（368亿美金）战略意图——战略实施研发投入战略：2014年以前：跟随战略——领先半步是先进，领先三步是先烈2014年开始：创新战略——用一杯咖啡吸收宇宙的能量（基础研发投入）研发投入聚焦主航道——大机会时代，不要机会主义。2014年华为投入研发的经费为408亿人民币（相当于65亿美元），占当年销售收入的14.2%。（联想10年累积研发费用仅为华为一年的2/3。）业务设计——终端战略的变迁1996年初组建话机事业部，96年底又将配线架纳入进来，并更名为终端事业部。1997年底，根据华为基本法（为了成为世界一流的设备供应商，我们永不进入电信服务业），实施聚焦战略，将终端事业部解散。2002年11月，华为公司正式文件任命手机终端公司...
