成功PM的4项核心修炼项目经理从事的是什么样的工作？如果你爱一个人，让他去做项目经理；如果你恨一个人，让他去做项目经理。成功PM的第一项修炼:与下属建立伙伴关系营建“共好”团队使用恰当的领导型态新员工工作能力很低，工作意愿很高指令式领导100%指导告诉他们要求是什么，应该怎么做。初级员工工作能力有少许提高，但工作意愿却发生滑坡教练式领导70%指导+30%支持既关注提升提升能力，又关注提升其工作意愿。中级员工当工作能力不断提升后支持式领导70%支持+30%指导下属需要更多的倾听和鼓励，但不需要过多的具体指导。高级员工工作能力和工作意愿双高状态授权式领导100%支持此时授权能发挥最大的主观能动性——不同类型的员工要用不同的管理方式掉队员工不要木棒要铁棒！优化式领导需要建立一种氛围，保证既实现项目目标，又针对个人最看重的方面，使团队成员得到最大程度的自我满足。这些方面包括工作满意度、工作挑战性、成就感、成功与成长、充分的经济回报以及成员认为必要和重要的其他奖赏与认可。——《PMBOK》共好团队1937年，伊文斯·卡尔森（EvansCarlson）受罗斯福总统之命，来中国考察中共领导的八路军抗日游击战争。他曾与毛泽东、朱德、刘伯承、邓小平、聂荣臻等我党领导人长谈。卡尔逊将八路军治军的理念理解为“共好精神”，并用八路军的治军方法训练并指挥美国海军陆战队第二突击大队，在南太平洋与日军激战，打出了威风。他的团队被称为“卡尔森共好突击队”，并被专门拍了电影，“共好精神”从此名满天下。项目经理应通过提供挑战与机会、提供及时反馈与所需支持，以及认可与奖励优秀绩效，来不断激励团队。通过开放和有效的沟通、在团队成员中建立信任、以建设性方式管理冲突，以及鼓励合作型的问题解决和决策制定方法，可以实现团队的高效运行。——《PMBOK》共好团队共好就是上下一心，相互扶持，共同追求远大理想！项目经理的领导风格应该与项目团队的发展水平相匹配，而且要按照以下顺序循序渐进：A.纪律，独立，参与B.员工计划，团队培训，绩效监督C.团队建设，团队发展，责任指派D.指令、教练、支持、授权成功PM的第二项修炼:三重正向激励培养全情投入的好下属第一重激励：共同目标1.为下属拟定3~5个目标，最多不要超6个，并与下属达成共识。把这些目标写到一页纸上，各执一份。2.明确告诉下属：针对每个目标，你认为好的工作表现应该是怎样的标准？3.提前告诉下属：你将对他们的工作表现做出明确的评价（表扬或批评）。4.经常阅读你为下属制定的目标。5.经常审视自己的管理动作，看看自己对下属的管理行为是否与目标一致。•当下属走进你的办公室，他们想知道：领导将要下达什么任务给我？完成任务后我能得到什么？执行任务时我需要做些什么？如果你能每次都将这些问题回答清楚，那么你就是精于管理和沟通。一旦设定了目标，还要下属清楚地知道什么是良好的绩效？换句话说，绩效准则也是非常清楚的。你要告诉他们，你期待的是什么。期望理论应用于项目管理意味着：A.团队将朝着项目经理明确解释的那些目标最努力地工作B.项目经理提供的回报越高，团队的绩效就越好C.团队成员将为那些也满足个人目标的项目目标努力工作D.员工将朝着对个别团队成员有着高级授权的项目目标最努力地工作第二重激励：真心称赞1.预先告诉下属：你会对他们的工作表现作出明确的评价。2.及时对他们进行称赞。告诉他们“对”在哪里-要说得具体。3.告诉他们这件事做对之后，让你感到多么高兴，对组织和其他同事有多么大的帮助。4.停下一分钟，让他们静静地“体会”你的开心。5.鼓励他们以后继续这样做。6.跟他们握手，或用其他的举动向他们表明你会支持他们获得成功。表扬要“TRUE”：•Timely即时的•Responsive个别的•Unconditional无条件的•Enthusiastic热情的帮助下属获得成功的秘诀在于高频度的非正式面谈。表扬不仅仅是针对结果的，而是贯穿始终的。第三重激励：真诚批评1.提前告诉下属：你将对他们的工作表现做出明确的评价。2.在事情发生之后，立刻进行批评。告诉他们“错”在哪里。4.告诉他们这件事让你非常难受-要说得非常明确。5.沉默几分钟，让他们深刻地体会...
