亿利资源集团项目开发计划流程指引试行VIP专享VIP免费

项目开发计划流程指引（试行）文件号YJ110127-01A可阅范围全体员工编制李洪岩审批张广军批准折霜炯共4页第1页日期2011-1-10日期2011-1-23日期2011-1-26生效日期2011-1-27更改记录标记处数更改单编号更改人更改日期更改记录标记处数更改单编号更改人更改日期1.目的：为规范项目计划的编制，使项目的开发计划达到标准、规范、完整的目标，能体现项目整体的开发进展计划情况，明确指导项目开发工作，同时加强集团公司的整体运营管控，实现标准化、信息化管理目标而制定该流程。2.职责：项目在开工前与集团-地区部门对接，完成相应关键节点的制定。并经集团领导审批后，各地区运营决策机构和部门跟进项目开发进展情况。集团部门、区域公司、各项目必须严格按照本流程制定完善的开发计划，并在项目开发进展中予以维护，及时与集团-地区部门沟通。3.适用范围：适用于各房地产开发企业（项目部）。4.流程概况：定义1、项目关键节点计划（共24个节点）：反映项目开发主要里程碑节点的工作计划。2、项目开发作业指导书：作为项目总体开发的指导性文件，包含设计、报批报建、工程、销售、成本、人力、资金、风险管理等方面的计划管理内容。3、项目开发总体计划：包括从项目论证到项目交付整个项目开发全部过程的整体工作计划。4、月度计划：按月为节点上报月度完成情况和下月计划，同时与【项目总体开发计划】核对，分析工程滞后或超前的工期及原因。流程主导及参与部门项目部、地区的部门、运营决策机构，区域总经理、集团运营管理部及相关部门、总经理。上游流程名称下游流程名称子流程名称董事长办公会、项目立项、策划流程——项目总体开发计划部门流程中职责董事长/总经理1.审批《项目关键节点计划》；2.审批《项目开发工作指导书》；3.审批《项目开发总体计划》；4.审批项目关键节点计划的调整、经营指标调整、目标成本等项调整。集团运营管理部1.负责审核区域公司上报计划的合理性及可执行性，并监督执行。2.审批董事长/总经理审批的内容以外的计划调整。区域总经理1.审批项目关键节点计划的调整、经营指标调整、目标成本等项调整。2.审核《项目关键节点计划》；3.审核《项目开发工作指导书》；4.审核《项目开发总体计划》；5.审核项目开发工作指导书的调整（总经理审批的内容以外的）。地区运营决策机构（地区部门）1.负责关键节点计划日常管理；2.审核《项目总体开发计划》；3.审核各《项目月度计划》；4.审核项目计划的调整；5.对项目计划执行情况进行检查、分析与考核。项目部1、由集团运营管理部组织、集团发展部牵头、集团-地区各部门配合，项目部执笔，共同编制《项目总体开发计划》；包括项目各分项计划(项目论证、策划、设计、报建、采购、施工、销售、交付、人力、资金、风险管理等)；2、编制《项目月度计划》，并提出项目计划调整。5、流程图项目计划管理流程关键节点审批流程开发作业指导书审批流程项目开发计划编制流程月度计划的执行开发计划的调整集团运营部（运营经理）董事长总经理集团运营部（计划专员）区域总经理PMO会议项目部集团发展部提供【关键节点计划】审批审核审批地区运营决策机构组织编制项目【开发作业指导书】审批审核审批地区运营决策机构组织编制项目各分项计划商议审核编制内容是否客观合理,给予指导审批审核审批形成【项目总体开发计划】项目部负责月度计划执行情况反馈【项目计划管理月报)】PMO召集人进行：月度计划执行情况检查，并反馈给区域总经理和集团运营管理部项目发起调整计划流程审批项目经营收入调整；目标成本调整；涉及里程碑计划的调整审批审批查阅商议审核编制内容是否客观合理,给予指导商议审核编制内容是否客观合理,给予指导相应部门审核审批审批审批PMO召集人(区域计划运营专员初审)审核审核备案总经理审批权限以外的计划调整审核审核审批审批审批计划制成Project文件进行nc线上审批进行OA线上审批进行NC线上审批查阅查阅项目实际进展情况与总体计划有明显偏离，或计划已经不能指引项目工作的前提下，或根据集团会议要求需要调整的地区运营决策会议要求调整6.工作程序:地区运营决策机构为主要编制主体，地区部门有义务协助编制...