第三章企业的内部环境分析【引入案例】家电连锁业：极度扩张理论与现实的悖论1理论上，连锁扩张复制前期的成功，跑马圈地奠定领导地位，形成规模效益。事实上，却出现了机构发展严重不平衡、单店指标下降、增产不增收的怪现象。一）跑马圈地：增产不增收理论上，连锁扩张复制前期的成功、跑马圈地，奠定领导地位，形成规模效益。具体到我国家电连锁企业，其扩张的逻辑是，以全国性网络和低价驱动来圈销量，再以销量压低进货价格，扩大利润空间，提高利润率。理论上是成立的。然而，现实中，并不是事事遂人心愿。往往是所谓成功的模式并没有传递下去，机构发展出现了严重的不平衡，单店指标下降，出现了增产不增收的怪现象。具体表现在：1．分支机构、分店数量大量增加。截止到11月，苏宁提前1个月完成了今年开店150家的目标，是04年底以前店面总数的1.5倍，目前店面总数已达260家。国美今年开新店达200家。永乐原本是尽可能吃透上海和江浙一带，形成块状布局，完成区域平台。然而，对手的全国扩张显然也刺激了原本安分的永乐。于是，也曾提出2005年要使分店数量增加到350家的设想，并进行大肆并购。由于，上市迟了，使此计划大打折扣。2．单店利润下降，考核营运能力的每平方米收入和毛利率也在下降。中国连锁业联合会的数据显示，作为电器连锁行业关键指标的每平方米年收入，2004年同比下降了23%至28100元，而薪资、租金等成本则同比增加了4%-13%。国美电器7月5日的公告也称，快速扩张导致每平方米营业收入、毛利率都有所下降。单店利润下降，本属正常。因为不可能都像旗舰利润那么高，但是也不能低于一个临界点，更不应该成为负值。不是贡献者，反而成为负担，这是万万不行的。3．总体利润率下降。国美、苏宁、永乐等电器连锁企业近两年来一直在高速扩张，但行业利润的增长速度却远低于店面增长的速度。国美今年上半年连销售额的增长速度（32%）都远远小于其门店数的增长速度（91%）。4．负债大幅增加，财务吃紧。家电连锁企业大量侵占供应商的资金。尽管如此，由于店面扩张太快太多，家电连锁企业本身还是财务紧张。同时，随着家电连锁模式迅速在国内一、二线城市的扩张，卖场之间恶性价格竞争和非理智行为加剧，厂商关系逐步恶化。5．机构发展严重不平衡，各店之间差异很大。据悉，苏宁无效店面的比例从原来的5%增长到10%。这一数字随着店面的大幅增加还将继续上升。张近东表示，明年在一级城市的主要任务是巩固和提升份额与利润率，而调整店面将是重要措施。国美和永乐也都有店面布局调整和店面整合的计划和要求，即关店减负，关掉亏损或微利的店面，使保留的店面都赢利。6．人力吃紧，尤其是中高级管理人员严重不足。目前，家电连锁企业全国性战略布局的加速发展，使得人才储备严重不足；随着这种布局的深入，矛盾将更加突出，已经成为制约这些企业快速发展的瓶颈问题。这种人才短缺的矛盾主要表现在以下三个方面：一方面是未开业机构、店面人才储备不足；另一方面是存在问题的已开业机构、店面无人可换；三是总部核心职位既有部分缺人，同时也面临后备干部短缺的矛盾。概括说就是：高端人才、专业人才严重短缺，后备队伍捉襟见肘，这是家电连锁巨头目前普遍遇到的问题。二）“三圈”运动：营运能力下降事实上，由于家电连锁企业过早地正面对抗而引发的价格战，吞噬了大量的利润。进价降低的幅度赶不上售价降低的幅度，利润空间实质上是在减少，而不是增加，利润率在快速降低。再加上由于快速扩张引发的运营能力下降，营运成本上升，“增产不增收”也就不足1改编自刘平：《极度扩张：理论与现实的悖论》，载《经营管理者》，54～55页，2006，（4）。为奇了。2005年，家电连锁企业开始进一步大规模的圈地、圈钱、圈人的“三圈”运动以及不惜代价的对决，给国内家电制造企业带来了普遍消极的影响。国美与苏宁都遇到单位面积销售额和销售利润持续下滑的问题。价格战武器带来的自我损坏已相当严重。在马拉松式的竞争中，没有谁可以通过一役一统天下。在旷日持久的消耗战中靠什么取胜？谁会是最后的赢家？国美、苏宁等在扩张时均采用“轻资产”运作模式，即开新店大都采用占用供应...
