员工全生命周期管理制度第一条目的为充足、合理、有效地运用公司内部的人流资源，实现公司人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡，明确员工从加入公司开始各个能力阶段对应的职业发展管理流程，充足激发员工本身的潜能，使员工本身价值最大化，进而在公司得以更加好的发展，特制订本制度。第二条合用范畴本制度合用于集团各中心、各部门及各分子公司第三条定义员工全生命周期：指员工从进入公司开始，其个人工作状态对组织特定管理目的的作用与价值的周期性规律，即学习投入阶段、价值形成阶段、能力发挥阶段、价值提高阶段。第四条员工全生命周期各阶段特性员工全生命周期各阶段周期特性描述学习投入阶段入职1-6个月属于对公司环境及工作职责熟悉期，对公司不发明明显价值，公司需安排培训学习。价值形成阶段入职7-12个月工作办法、流程方面均已经掌握，能够独立完毕本职岗位工作，并能输出对应工作成果。能力发挥阶段入职13-17个月工作成绩有明显提高，能够提出自己的见解，领导在工作中能够授予一定权利，让其发挥潜在的管理能力、综合素质、分析问题和解决问题的能力。价值提高阶段入职18个月以上在评定工作能力及综合能力达成对应规定之后，领导可安排实践性的工作，充足锻炼其实施能力，并予以对应指导，使员工本身价值在实践过程中得以实现及提高。第五条员工全生命周期各阶段的个人发展途径员工全生命周期各阶段合用对象个人发展途径学习投入阶段实习期、试用期员工1、新员工入职2、实习期员工转试用或正式员工；3、试用期员工转正式员工。4、调岗或裁减。价值形成阶段公司正式员工1、月度绩效考核优秀；2、自我适应评价，理解组织发展目的，拟定个人发展目的，制订对应发展计划；3、调岗或裁减。能力发挥阶段公司正式员工1、月度绩效考核优秀，竞选年度优秀员工或管理者；2、集团内部岗位竞聘及调动。3、完善、调节本身的职业发展计划；4、加强本身价值提高学习。5、调岗或裁减。价值提高阶段公司正式员工1、获得较好的绩效目的，竞选年度优秀员工或管理者；2、参加集团内部岗位竞聘；3、根据组织管理需求，在岗位胜任力测评通过后，实现岗位晋升；4、调岗或裁减。第六条员工全生命周期职业发展通路图第七条员工个人发展途径管理流程（一）学习投入阶段（入职1-6个月）（二）价值形成阶段（入职7-12个月）（三）能力发挥阶段（入职13-17个月）（四）价值提高阶段（入职18个月以上）第八条员工全生命周期发展途径管理内容序号内容执行的制度1新员工入职《用工管理规定》、《新员工入职岗前培训》2实习期、试用期员工转正《岗位胜任力测评》3月度/年度绩效考核《绩效考核管理制度》4年度评优《年度评优告知》5调岗或裁减《绩效考核管理制度》、《岗位胜任力测评》6人才培养计划及后备人才库详见本管理制度第九条第九条人才培养计划（一）人才培养目的公司人才培养目的坚持“专业培养和综合培养同时进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域含有全方面知识，有较高管理水平的人才。（二）人才培养组织体系公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部门和各项目作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，集团人力资源中心作为公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选原则和程序的制订、培养对象的拟定和培养计划的统筹安排。（二）人才培养组织体系（三）人才培养体系的构成序号构成部分内容阐明1初级人才培养计划该计划旨在通过对有上进心、乐于学习、主动进取的入职六个月以上到2年员工的培养，使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干。2中级人才培养计划该计划旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的、有进一步培养潜质的普通员工进行培养，使其逐步成长为各职能部门的负责人。3高层人才培养计划该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的中层管理干部进行培养，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司副总、总监一级的岗位储藏人才。4战略层人才培养计划该计划旨...
