企业管理咨询检查表VIP免费

企业管理咨询检查表2————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：企业管理咨询经营管理诊断检核表1企业管理咨询壹、基本资料调查一、公司概况公司名称成立时间公司地址资本额电话传真厂区面积M2厂房面积M2负责人（职称）连络人（职称）产品项目市场占有率％员工人数年销货额万元/年二、人员状况（一）教育水平：大专学历以上人，％中专：人，％高中：人，％初中：人，％（二）服务年资：1年以下：人，％1-3年：人，％3-5年：人，％10-15年：人，％15年以上：人，％（三）年龄分布：20岁以下：人，％25-30岁：人，％30-35岁：人，％35-40岁：人，％40-50岁：人，％50岁以上：人，％（四）直接与间接人员状况：直接人员：人，％间接人员：人，％2企业管理咨询（五）间接人员职能分布：开发设计：人，％生产技术（含工装）：人，％生产调度：人，％品质管理：人，％设备保养：人，％三、产能状况（一）内外销比例：内销％，外销％（二）主要外销地区及其百分比：％（三）平均订单负荷占产能百分比：％四、行政组织机构表五、产品工艺流程六、主要生产设备七、主要检试验设备八、企业经营理念/创业精神/宗旨3企业管理咨询贰、管理机能诊断一、经营效能（受访对象：TOP阶层）NO诊断内容YESNO说明1企业有无嫠订广泛的、正式的、明文规定，长程（3年以上）及短程（年度）经营计划，且列为受控文件。2经营计划是否明订搜集信息项目（如：企业指标、同业竞争对手分析、客户目前与未来的期望、客户满意度、历年的经营实绩），频度及权责人员，并有效收集，据以作为经营计划分析与整订之参考（SWOT机会/威胁/优势/劣势）3经营计划是否以TOP→DOW由上而下之方式展开至部、课/科/组，以使组织目标分工明确4经营计划是否彻底宣导为组织内、全公司、全部门及全员周知5经营计划有无定期统计实绩及进行差异比较、分析，并采行相应改进措施甚至包含修订该计划6TOP阶层每年是否定期举行TOPAuait高阶层监查诊断，以发掘整体经营管理病态，做为未来经营计划嫠订之参考4企业管理咨询NO诊断内容YESNO说明7企业内各项作业规章、制度、办法、标准⋯等，是否均建立成文化之文件，并经权责主管审批其适切性，以为相关主管督导部属之工具。8各项成文化之规定是否不断地增/修订，以做为全员工作经验之储蓄9各相关部门是否均分发到最新有效版本之文件，以为作业之准则，并缩短新进人员之养成培训期间10无效的文件是否收回销毁，若有保存之价值时，是否予以识别（加盖作废章）以防止误用11各相关人员使用之表单/记录，是否均予以受控（无人MEMO），并订定保存期限，以充分体现管理体系有效运行之证据12各管理机能部门之绩效是否建立定量化之评价指标项目，并定期确实统计掌握13各管理机能部门之绩效有无定期进行差异比较分析，并采行因应措施，以积极稳定与维持企业管理水平14有无籍助外力（如：咨询公司）或自行拟订年度持续改善推行计划（包含：专案改善及自主管理活动）以积极改善及提升企业管理水平15经营绩效评估（参加附件）5企业管理咨询二、组织效能（受访对象：TOP经营层或人事主管）NO诊断内容YESNO说明1有无建立“部门别”及“职能别”之组织机构表，并将组织内之全员归属定位清楚（包含：上兼下代）以建立纵向指挥系统2组织机构表内之各单位是否明确划分其任务职责，并建立成文化之规定，以达“分工合作”之组织效能3各级主管受限于“管理跨距”（SPANOFCONTORL）之现象，有无明定其委让受权之范围以达“分层负责”之组织职能4有无建立“职位分类制度”及其资格条件规定，以提供员工更多及公开、公平、公正的升迁管理，降低人事流动，并避免人力资源老化衰退及造成高龄化人事费用负担5有无配合既定之产销目标，执行“单位别”及“职位别”之定员/定编，以精简人事，避免组织肥胖症之发生6各级主管及间接部门内幕僚（办事文员）是否均已建立成文化之“职务/工作说明书”以使个人工作内容明确化，单位工作负荷平准化，新进人员养成期间缩短及降低不同人员工作成果之差异化程度，并做为主管督导部属...