给TCL的忠告这是我2001年离开TCL时写的旧作了，当时被TCL发表于其企业内刊《TCL动态》上，题目是《网络改造，努力努力再努力！》，在内部引起了一定反响，这是我绝没有想到的。后来它又流传出去，在网上和几家杂志得到转载，题目才被改为《给TCL的忠告》。观照TCL的现在，应当说实现了当初文中提出的想法。现在把它重新贴出，也许对遇到类似问题的企业，仍然会不无裨益吧。给TCL的忠告--------------------------------------------------------------------------------营销网络是一个多元化互动的大系统，要使TCL成为在家电领域真正的领导者，必须重组系统机构以产生质的变化。而TCL网络的变革创新实际上还仅限于TV方面。从实达说起实达是一个快速发展的企业，与TCL规模迅速扩大所产生的问题一样，从集团总体机构上看，存在太多的接口，多元化与效率产生矛盾。企业的很多症结都出在机构问题上。实达的子公司是按产品设立机构，由分管的高层领导进行协调。这种企业系统，资源分割得太碎。有一个极端的例子，实达集团竟然在某市设立了七八个办事处，也就是每个子公司都在当地设有自己的办事机构。这样做的劣势是不利于资源共享，而资源共享往往是一个大公司首先要解决的问题。因此，实达进行了“九八整合”，具体方案是由集团建立“机场”，然后各产品公司模拟成“航空公司”。为了统一机场形象，即统一集团形象，所有的产品在同一地区只能有一个地址、只能有一个帐户、只能有一个总机号码。集团在当地的分公司只是服务保障系统，也就是服务平台，各产品公司的分支机构在这个平台上自主购售。这样，集团分公司总经理就转变成行政性人员，是集团在当地的首席代表，其职责有两个，第一是服务，第二是代表集团对各产品进行财务监控。这个方案从理论上讲很好，但关键是：做惯了市场的人怎样变成行政经理？怎样对原来诸侯般的产品经理进行一定的制约又不影响其自主性？集团总经理与各产品经理的关系如何协调？所以，方案实施效果并不明显。1998年11月，实达聘请麦肯锡出诊。麦肯锡的专家给实达开出了一个更为超前且更为大胆的改革方案：打散下属各个产供销自成体系的子公司，重组为集团统一整合的事业部制。方案把市场营销和销售从集团的层面就截然分开，市场营销制定集团硬件产业发展的战略3/10规划和年度计划，而销售事业部（有点象TCL电器销售有限公司）统一地向行业客户销售所有的实达产品。1999年6月，管理重组正式宣告失败，实达只得改回来，彻底实施母子公司制。在这一起一停之间，实达虽然付出了昂贵的学费，但也有收益。时至今日，实达在各产业子公司中，依然在一定程度上运行着这种西方式的体制。产品经理、市场营销的精确岗位定义与作业流程，就是咨询公司教会的。这样的教训不止实达一个，当年台湾Acer公司也曾在引进产品事业部与地区销售策略不一致的问题上栽了跟头。后来，他们吸取教训，创出了“全球品牌，结合地缘”的总部与分部同步强化的双强体制。其主要做法：一是总部退出产品经营领域，集中力量做好战略管理、投(融)资管理、品牌管理；二是每个分部研发、产、供、销自成体系，使之自主经营、自主管理、自主发展；三是每个分部出让相当比例的股份给管理层，或引进占股份较大的当地投资者，从产权机构上使分部获得内部的发展动力和约束力。这样，总部与分部都具有较大自治权，具有较高的经营管理能力、对社会资源和市场扩张及技术创新的发展能力、自主发展动力及自我约束力。从此，Acer走上了跨国发展之路。TCL的网络改造网络很尴尬能够最大限度地贴近市场前端，掌握市场命运，是TCL创建营销网络的目的。在面向未来竞争的基础上，网络组织的使命从以前的“建立起全国最大的独具功能的营销网络”确定为“建立与世界同步的最强的营销网络”。从“大”到“强”的过程，是一个不断自我否定的过程。正如李东生所说：“以往支持我们成功的因素，并不足以保证我们继续成功。”事实上，中国很多企业正在用成功的经验走向失败。在企业管理面前，经验有时是一个极大的陷阱。TCL网络不再是“网络制胜”、“无‘网’不胜”的骄傲，它已受到普遍的怀疑，正受到内外夹击的挑战。在...
