销售漏斗顶层赋能作者：付遥来源：《商界评论》第09期“”为什么留在北京？思思问方威，他这样消极，不适合北京。“”是啊，我也觉得不适合留在北京。方威没有正面回答，却赞同思思的言外之意。过了一“”会儿，露出阳光的笑容向思思说：我留在北京，就是要帮你啊。其实方威也不懂得自己该去哪里，属于哪里。随着时间的流逝，他渐渐喜欢上了这份工作，不为薪水，而是爱好。他有销售天赋，经历IBM的魔鬼训练，凭借技术领先的产品，在矩阵式的架构下团体配合，纵横商场。但在两年前，他走火入魔，用销售办法追求心爱的人，但愿得到幸福的情感归宿，却败得体无完肤。直到思思在雪山上救下了他，他才明白，人生只是一种过程，输赢胜负并不重要。而那一次的雪山相识，也让两人的心灵有了相通。留下来，只是想协助思思的父亲思远峰渡过难关。销售主管怎么干“”销售团体的赋能还不够，更核心的是主管的赋能。方威虽没再回商场，但却是近乎免费地协助思思的父亲，终究还是来鸿鹄集团上班了。鸿鹄集团是一家建筑设计公司，思远峰苦心经营了。然而，随着中国都市大跃进，国内房地产行业呈现暴发式的增加，跨国设计巨头大举杀入中国，鸿鹄集团急迫地想要找到生存的突破口。“”核心是主管，而非一线销售？思远峰不解地问。人的转变和制度的转变，必须两手抓、两手硬，在有关人员中，销售主管又比一线销售更“为核心，十八位主管才是变革的主角，对于一线销售，不知不觉中实施是最高境界。我们能”“够把销售漏斗放入新员工培训中，加入公司就要会使用。方威必定地回答，并继续说，销售漏斗既是管理销售线索的办法，也是管理销售团体的工具，主管们不仅要看得懂销售报表，还”要对下属进行辅导和激励，并且还应当围绕销售漏斗建立起一套销售管理体系。“”销售管理体系化正是思远峰所期待的，他具体问到：什么样的体系？“我举个例子吧，在IBM，一位负责华北区金融客户的销售人员周末提交销售报表，他的主管负责华北区的业务，有五六位下属，他们这个团体周一开会，找出销售过程中的问题，提出行动计划。第二天，这位主管带着销售报表和行动计划，与全国金融行业销售总监开会讨论。周四，全国销售总监与大中国区总经理开会。周五，大中国区总经理与亚太区总裁讨论销售状况。周末的时候，全部报表汇总至全球CEO，并在适宜的时候提交给华尔街，作为上市公司”中期报告的数据基础。方威说。IBM这样大的一家公司，全球有四十万员工，十几万名销售人员，通过这个体系就能有效“地管理起来，让人惊异。方威继续叙说自己的经验：曾经有一段时间，业绩压力很大，亚太”区根据销售预计，给每个销售人员进行排名，通过表格发出来，压力可想而知。销售报表是什么“思思将本周的销售报表投影到屏幕上，方威指着屏幕说：在销售会议中，首先要通过销售漏斗掌握一线的真实状况。手里有多少订单？每个订单处在什么状况？最直观的就是容量性‘’”和流动性指标。用华为的黑话，管理层要能在听得见炮火的地方指挥。北方区正在试点，思思亲自整顿出这些指标，投影出来十分清晰，进展良好的都用绿色标“出，有问题的指标都用红色标出，一目了然。方威用激光笔指着其中一条销售线索说：他的”停滞率过高，便应当认真看他的销售线索，寻找问题的本源。“”思思找出此人的报表：这是他的销售报表。“”方威指向其中金额最高的项目问：这个项目中，能看出什么问题？“思远峰不懂销售漏斗，仅凭直觉猜想：嗯，这个项目不小，关系很有问题，只认识一种”人，不够。“对。首先，报表中只有一种设计者，没有发起者、评定者和决策者，没有完整的客户关系图；另首先，与设计者张枫只是认识，必须尽快达成同盟阶段；最后，销售处在确认机会的阶段，表达客户已经立项，即将设计采购指标，应当与设计者沟通，引导采购指标，找出优胜”指标、沉睡指标和致命指标，细化、明确化和量化我们的优胜指标，转移致命指标等。思思爱屋及乌，自然对销售漏斗十分上心，思路清晰地说。“”接着，思思又拿出一张表格：爸，辅导的核心点都在这里了。卡片将销售办法和套路统统囊括，十分透彻，既可用于辅导，也能够用于主管亲自上阵。没有销售漏...
