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中石化贵州石油分公司全员绩效管理体系介绍贵州石油分公司2011年8月8日一、贵州石油总体情况简介中国石油化工股份有限公司贵州石油分公司（简称贵州公司），始建于1951年。现公司下设9个地市分公司，省公司本部设12个管理处室和5个专业中心，拥有大、中型油库10座，拥有遍及全省中心城市、国道、省道、公路主干道及农村的成品油零售网络体系，主要经营汽油、柴油、煤油、润滑油等油品以及非油品业务。截止2010年末，公司拥有在营加油站761座，净资产31.9亿元，在职员工6253人。2010年经营总量276万吨，全年营业收入184亿元，是贵州省内唯一一家营业收入超过百亿元的商品流通企业。二、全员绩效考核管理办法简介贵州公司根据集团公司文件《中国石化全员绩效考核管理指导意见》的要求，结合自身实际情况，采取“分层管理、按类划分”的原则将全省绩效考核对象划分为“三个层面、七大类型”，构建了贵州公司“全员绩效考核管理体系”。在具体的考核管理上贵州公司实行“三全”绩效考核办法。首先是全员考核。全员考核是指在公司内部能做到自上而下、自下而上、同级之间的全方位考核。同时贵州公司还在油品销售企业系统内首先实现了对省公司副职领导人员的绩效考核，使全公司的绩效考核对象范围扩展到最大，上至省公司领导，下至加油站一线员工，都有权利和义务参与考核与被考核，实现了真正意义上的“全员绩效考核”。1其次是全程考核。全程考核是指贵州公司的绩效考核通过对各责任部门、责任人工作指令和工作计划的完成、各级阅办性文件的处理、重要会议精神的贯彻落实、公司领导批示工作的办理以及日常工作纪律和工作秩序等内容，全过程进行监督考核，确保每一项工作按时间进度和规定流程有序运行，实现日日有落实，月月有检查，年终有结果，推动企业各项经营管理工作井然有序地运转。最后是全面考核。全面考核是指将经营目标层层分解，工作任务全面量化。如省公司组织绩效考核对象，可分为专业中心、专业职能部门和支持职能部门。对于专业中心和专业职能部门，有具体的销售额和销量等可以量化的考核指标，但对于支持职能部门，例如纪检监察处、信息管理处和企业管理处等部门，贵州公司创新地增加了“部门工作计划”、“部门满意度”和“销售系统排名”等考核指标，实现将非量化考核指标全面量化。三、实行全员绩效考核的意义（一）实现对管理部门与经营部门的统一考核评价为体现考核中责任合理分担的原则，贵州公司采取将量化指标及排名指标在相关部门间进行责任分解，计算考核结果时给予不同权重的方式进行部门考核。如成品油经营量指标，责任分解到经营管理处、商业客户中心、物流中心、零售管理中心，权重分别为20%、20%、15%、45%。对既无量化指标、又无排名指标的管理部门（即非量化指标部门，如政工办公室、纪检监察处等），贵州公司采2用按所有量化指标部门“量化指标完成情况”平均得分和“量化指标在销售系统中的排名情况”平均得分并确定权重来进行考核，这种考核方式有效解决了对非量化指标部门进行量化考核这一公认的难题，从而实现了对管理部门与经营部门的统一考核评价（二）组织绩效考核与个人绩效考核联动以全公司组织绩效为核心，层层分解到各层级、各责任单位，再将个人绩效与组织绩效挂钩，所有个人绩效均受其所在组织绩效的影响，以突出组织绩效中团队合作贡献的因素，再根据个人绩效考核差异来体现个体薪酬差异，以反映个人努力结果的不同。例如：省公司副职领导人员的考核绩效，受其所分管部门工作效果及考核结果的影响（权重占60%）；部门负责人的考核结果，直接受其负责部门的工作绩效考核结果的影响（权重占60%）。四、全员绩效考核管理信息系统简介面对新形势，贵州公司原有的传统手工绩效管理方式已难以满足现代管理和发展的需要，主要表现在：公司各个层面的绩效考核管理基本处于单机或手工管理状态，相关信息传递均是依靠人工或办公系统完成，无法对考核情况和结果进行全面的统计、查询及分析评价，在一定程度上制约了我公司的发展，不利于企业应对竞争激烈的市场环境。为适应公司现在及未来发展的要求，我公司依托现代信息技术，率先在油品销售企业...