发掘领导者的力量VIP免费

下载后可任意编辑发掘领导者的力量(职场经验)1999 年，惠普宣布将战略重组为两家公司——惠普与安捷伦科技，苏海出任安捷伦科技中国区总经理。在最初的两年里，在人员保留上有着丰富经验的苏海，却常常有一种无力感，他眼睁睁地看着那些得力的员工辞职离开，没有办法将他们留住。他无从找到员工离开的真正原因，员工的离职引发了一连串的问题，团队不稳定，决策难以执行。不过很快，问题的症结找到了，经理人开始将自己的时间和精力投入到与员工的沟通当中，同时培育员工的决策品质。三年之后，苏海找回了挽留员工的能力。力量始于信任苏海一度感到沮丧。“当员工决定要走的时候，你已经没有什么筹码了。”他知道，留不住员工，关键的问题在于有很多前端的工作没有做到位。但是究竟是哪些工作不到位导致了员工的离开，苏海却并没有获得有价值的信息。根据安捷伦的惯例，员工离开时，会进行两个离职面谈，其中包括人力资源部门的谈话，以及其所在部门二级以上主管的谈话。一旦员工进入到离职面谈，就意味着所有沟通的窗户关闭了。“出国，或者创业。”员工的回答总是千篇一律。“我知道他们讲的不是真的，但却不知道什么是真正的原因。”苏海一次又一次体会到无力感。“是多种情况的综合，绝对不会只有一个原因。”他确信。把沟通的工作提前，在员工中间播下信任的种子，如是才能发现问题，及时改进。“投资你的时间进去。”苏海这样要求自己和经理人。他鼓舞员工们走进老板敞开的办公室大门，说出自己的想法。但事实证明，这并不是一个有效的方式，亚洲人特别是中国人的思维方式，不能做到公开的“知无不言、言无不尽”。“为什么不反过来做？”苏海反向思考，让经理人定期找员工进行沟通，特别是那些越级（下级）沟通，会起到不错的效果。多年的职业经理人生涯，使苏海特别懂得如何建立信任，因此在鼓舞经理人越级（下级）沟通时，他总是建议经理人首先与下级先沟通，确认下级的想法，同时告诉他们要沟通的对象以及沟通的下载后可任意编辑内容。如何反馈也是一门学问，经理人要告诉下级员工有什么建议、要求和牢骚，但绝不可说出出处。“要让他们心平气和地接受，不能造成与其下属的对立。”三年以后，苏海发现自己曾经失去的“挽留员工”的能力又回来了，“关键是投资了时间，早一点得到了员工离开的原因。”但总是会有人真的离开，“这是一种健康的流动。”苏海说。不过由于经理人与员工之间彼此信任，后者总是会同意提前告知自己即将离开的事...