第 1 页共 10 页华为的绩效激励精髓"多元化激励机制”，这个都可以学!华为公司员工激励的精髓,可以概括为一句话：以战略为导向、基于价值贡献、以奋斗者为本的多元化激励机制。我们从四个方面分别介绍。以战略为导向柯达胶卷发明了数码相机，最后却被以索尼为首的数码相机厂商给打倒了；诺基亚发明了智能手机，却被以苹果为首的智能手机厂商给打败了。他们在技术战略方面似乎都没有什么问题，为什么最终陷入失败呢？最直接的问题在于激励机制设计的不合理：固有的预算和考核机制无法调动员工的积极性,成熟的业务团队没有发展新产品和开拓新市场的动力；新业务发展初期没有太多经济利益的贡献，新老业务有潜在的利益冲突。反观华为，任正非特别重视战略分钱，在资源投放上高度聚焦战略。—些当期并不能产生直接经济贡献，旦对公司持续发展的战略意义重大的业务,往往会为这些战略贡献设置单独的激励机制,包括干部晋升、配股、专项奖等。第 2 页共 10 页譬如说升官和发财,在华为二者往往是分开的。假如你刚好被派到一个土壤肥沃的市场上去，这个地方原本经营的很好，有着雄厚的积累和品牌的影响力，尔能够为公司创造当期的经济效益，能够获得比较多的奖励。另一方面，在这样的成熟区域一般很难有大的作为，缺少突破性的战略贡献,所以在这个市场上很难得到提拔。如果被派到一些新的区域,一些被称为盐碱地的市场或者竞争对手主要的粮仓市场，在这些地方即便没有显著的经济利益，旦是只要你能攻破一个口子，拿下一个山头项目,往往能够得到火线提拔。但提拔并不意味着当期可以分到很多的奖金。这就是这么多年以来华为在中国区的干部一直提拔较慢，每外地区的干部提拔速度较快的原因。所以任正非主张，根据当期产量多少来确定经济贡献，跟土壤肥沃的改造来确定战略贡献。两者要兼顾,没有当期贡献就没有奖金包,没有战略贡献就不能提拔。这也是华为多样化激励体现出来的精准激励的一个表现。第 3 页共 10 页基于价值贡献要理解价值贡献首先要理解标准。高效地完成工作的人群，他们是一般的价值创造者。而资本体现为一种投资行为，华为公司将他定义为一般的价值创造要素，而不表现为一种独特的资源。这种要素获得合理的财务回报即可，不会让他得到超额的回报，不会像西方企业追求股东价值的最大化。在上述定义基础之上，华为的奋斗者工程就是基于价值创造、价值评价和价值分配的闭环来打造“以客户为中心,不与客户争利；以奋斗者为本,不让奋斗者吃...
