闭环管理一、闭关管理模式的由来环式管理由平衡计分卡创始罗伯特·卡普兰（RobertS.Kaplan）和戴维·诺顿（DavidP.Norton）在《闭环式管理：从战略到运营》一文中提出。他们认为，在很多公司，管理者陷入了这样一个误区：为了完成短期的业绩指标，他们花大量的时间讨论解决运营问题，因为不解决短期问题，公司就无法生存；然而，因为时间有限，他们却忽略了闭环式管理对公司长期战略至关重要的事项。结果，这些公司的战略与运营脱钩，每个季度的实际业绩总是与预期目标相差那么一截。这些公司业绩低于预期的原因并不是管理人员能力不足或不够努力，而是公司管理体系的崩溃。所谓“管理体系”，是指公司用于制定战略并将战略转化为具体运营措施的一整套综合流程。两位作者提议公司建立一个闭环式的管理体系（closed-loopmanagementsystem），将战略和运营更紧密地结合起来。他们还为这个管理体系的每个阶段提供了各种工具，其中既包括他们自己创建的战略图和平衡计分卡等工具，也有许多其他管理者开发的工具，从而为战略的有效执行做出了更全面的指南。闭环式管理体系是一个完整的管理体系，它能帮助公司管理者同时管理好战略和运营。管理者在制定明确的战略目标后，根据这些目标分配资源，明确运营措施的优先顺序，迅速确定这些决策对运营和战略的影响，以及在必要时更新他们的战略目标。二、闭环管理的目的：人事管理无小事。任务不论大小，必须善始善终，不可虎头蛇尾。特别是要注意将公司的战略目标贯穿到底，通过具体的日常工作去实现公司的总体目标。唯有责任到人、任务明确、分工适当、协调到位、执行得力，才可以保证战略落地、任务闭环。三、闭环管理的意义：1、尽人之性：要充分发挥知识工作者的生产力，必须采用与之相适应的工作模式和管理方式，同时给与适度的激励，发扬人性的优点。只有工作者自身的认识与任务的要求相一致、采取的方式与任务本身需要的方式相一致、对完成任务的内驱力与所需要的创造力相一致、公司提供的外在激励与工作者产生内驱力所需的力度和方式相一致等等，才能充分发挥知识工作者的生产力，才能尽物之性。2、通达权变。没有一成不变的管理模式，也没有一成不变的管理假设。需要根据具体对象采取与之相适应的方式方法。3、善定绩效。要从企业竞争或者使命的角度确定绩效，包括每个人员的绩效。绩效确定不清或者不准，人事管理就如同盲人摸象。四、高新区办公室闭环管理的模式(一)办公室具体工作划分：重要且紧急：1)负责与分公司信息技术处的沟通与联系。负责本公司电子设备台帐的建立与电子设备的维修。（包括：设备的申请、维修）2)会议、培训、文化活动安排。（包括通知、记录）3)公司的来客接待、安排4)负责本公司系统与网络的安装与维护。5)负责本公司营销人员代理资格证的维护与再教育工作。6)负责本公司各经销商与4S店渠道码的维护与申请、更换。7)办公室工作内容包括：（OA系统文件的起草、传达和流转、信息报道工作。）8)公司企业文化建设工作9)公司重大会议、活动的影音记录。10)按照各级要求将理赔档案进行登记、分检、编号和装订。11)负责公司所有理赔档案的分类、立卷和管理12)单位礼品的入库登记、发放出库与费用计算。13)单位办公用品及其他类物品的采购、出入库、发放与费用计算。14)餐饮会员卡及烟酒招待的管理、登记与费用计算。重要不紧急：1)建立公司固定资产总账，每年进行一次汇总普查2)负责公司内部文化活动的宣传和落实工作，同时负责公司所有宣传品的制作。3)负责公司办公设施的购买与维修4)本单位所有相关证件、执照的管理与审验5)制定本单位值班表及人员通讯录。6)协助部门经理工作，理协调好与市公司办公室及人力资源部的关系。7)协助部门经理搞好行风评议工作。8)公司员工评议工作。9)公司年鉴整理2013年和过去事件，2014年做详细记录。10)检查办公室的卫生清扫工作11)下班后电脑及电灯关闭情况。12)公司全体员工的名片、工装、桌牌等制作。13)负责公司食堂的管理工作及饭费的收取结算。14)负责单位及食堂库房的安全相关工作15)完成部门经理交办的其他临时性工作。紧急不重要：1)负责本单位反洗钱相关工作。2)负责...
