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实施精细化管理稳中求进一、2011年工作回顾(一)房地产克服市场剧烈下滑，基本完成2011年工作任务2011年是调控深化年，新国八条、一房一价、准备金及利率上调等限购、限贷的深化调控政策陆续出台，房地产市场逐步转冷。集团确定了“回避政策，确保现金，灵活操作”的方针，地产业灵活手段、积极促销，通过抢市场、抢资金、抢贷款，实现良好业绩。江苏地产抢市场，提前开盘销售“尚苑”组团，开盘当天成交142套，在后续的销售中及时调整推广策略，组织活动营销，全年实现销售比例是73%回款比例是90.35%，销售回款完成计划112%。大连地产在工程组织上实施了壹品天城、金石谷会所、沈阳等项目的工程建设，在销售工作上加大对各项目库存剩余产品的处理，天城销售面积完成计划122%，漫谷销售回款完成计划112%，星海销售金额完成计划的155%。积极推进壹品漫谷和壹品星海的产权纠纷解决。2011年在克服严峻的市场形势，顺利完成壹品天城和海尚壹品的交房工作，集团地产合计交房2230套，实现交房面积21万平。(二)差异拿地，丰富产品供应类型2011年，集团相继取得了苏州工业园区唯亭项目、沧浪区石湖；沈阳金廊项目的土地开发权。获取的土地中唯亭项目为刚需产品；石湖项目为高端别墅；沈阳金廊项目为综合体，在周期性的市场波动和调控政策下，集团地产业务差异化的产品供应类型，即避免了产品单一的市场风险，也为未来的跨越式发展积攒了经验。沈阳金廊项目的开创了集团地产通过股权收购来实现土地获取的拿地模式，也开将促进集团地产和商业业务的双发展，切实实现以房地产业务开发带动商业发展的集团战略。(三)完成集团地产业务部门2调3组，形成集团地产管理架构基于集团地产业务的发展要求，2011年，对集团地产业务部门的项目发展部和成本控制部两个部门的调整，同期新组建了市场营销部、工程管理部、规划设计部三个部门。搭建了完善的地产业务管理平台，形成集团地产业务管理架构，促进地产业务全面协同发展。年内，集团规划设计部、工程管理部、市场营销管理部、成本控制部借鉴学习了万达、万科、远洋、龙湖等优秀地产集团的业务管理制度，参考了一线地产公司的宝贵管理经验，结合自身企业情况，分别新增完善了《市场营销管理制度》、《成本管理制度》、《工程进度管理制度》、《工程安全管理制度》、《工程质量管理制度》、《规划设计管理制度》。形成了大连友谊集团房地产业务全流程的管理制度，以制度来保障运营，从而促进集团地产业务稳健发展。实施工程联检制度,定期组织工程联检，对集团所属在建项目从质量、进度、安全、现场资料等方面进行全方面检查，形成检查结果通报，限时整改，定时复检。通过联检工作督促各工地现场提高工程质量、把控建设进度、避免安全隐患、确保资料完备。(四)与世界500强地产企业合作，外引资金及技术为了快速扩张集团地产业务规模，借助优秀企业成熟经验和资金降低市场风险，在唯亭土地2011年1月获取后即开展合作伙伴的寻找，通过不懈的努力，最终与世界500强住友商事达成合作开发。通过在谈判过程中的努力争取，确保了友谊集团成为合作公司的大股东，同时确定了项目操作权。开启了集团地产业务与外资合作发展的新模式。二、存在的不足集团各部室之间、集团与地产公司之间的业务交流通道和机制没有建立完善，制约了集团地产业务的协同发展，管理资源还没有得到最大化利用。信息化在房地产领域实施运用未能实现对数据统计、建设进度的有效控制，基础数据的录入有待完善和补充。成本控制整体有好转，但在建项目成本增加的无计划性和随意性依然存在；工程管理部的成立对工程项目现场管理有提高，但与先进企业仍有差距。设计管理存在应变力不强，沟通、服务、跟进意识不强，设计成果滞后。无手续开工的存在，增加了企业运营风险。受政策和换届影响，河北公司唐山项目的曙光楼一期项目地块拆迁计划进程受阻。三、2012年工作总体安排当前经济形势及市场形势极为严峻，全球经济受欧债危机的影响面临二次探底的风险,中国经济的出口、投资乏力，货币政策在稳增长和抑通胀之间寻求平衡，中国经济面临硬着陆的风险。今年政策的总体基调是积极财政政策和稳健货币政...