异地施工项目的管理方案异地项目工程管理的成功与否是建筑企业跨区域扩张是否成功的关键环节，也是体现建筑企业执行力的重要方面
异地项目管理由于区域的职能部门规则不一样，管理半径变化，地方性施工环境不一样，使异地项目工程管理难度加大，因而每个公司必须设置符合自己公司利益目标的工程管理模式、管理架构、管理流程等，以此达到控制成本、 工期和质量的目标， 并对相关合同与信息进行合理的管理，使内外协调， 工作和谐一致
现就公司可能的异地项目提前进行规划管理
一、异地项目管理面临的困难1、人才留不住
建筑企业在异地施工时，由于工作和生活条件相对艰苦，企业人力资源管理还相当薄弱， 管理只停留在劳动工资管理的层次上，缺乏相应的激励制度与措施、 作用与贡献不分明、 绩效考核与劳动成果分配缺乏科学合理性等，挫伤了专业技术人员前往工作的积极性，部分员工甚至离职也不愿去异地，导致管理骨干、 专业技术人才流动性过大， 直接影响了项目团队的凝聚力、战斗力以及员工素质的提高，严重制约了正常的生产和运营
2、质量搞不好
公司在异地施工时，由于自有资源无法得到充分的利用，区位优势也得不到有效地发挥
为了节约资金， 人是临时招的、 设备是临时租的、材料是临时买的， 或者说天高皇帝远， 公司无法对项目部及时进行监控，质量管理的措施无法渗透到项目施工的方方面面并贯彻项目施工的全过程，人员、机械设备、材料、方法、环境五大要素，常常不能在时间、空间上和项目施工交织在一起，弱化了工程质量管理的控制力度，工程质量得不到保障
3、安全落不实
在异地施工时，由于多数施工人员都是临时招聘的，不同程度上存在流动性大、 素质参差不齐等问题， 或者公司选派的人员无法有效进行监管，责任心不强，安全生产教育等基础性工作不能及时、有效地开展;加上配套设施不够完善，以“预防为主”保证安全生产的措施不能按时落实到位
4、造价控不住
