海尔：从精益到敏捷的动态供应链管理创新 我自己希望能打造一个模式，让创新的基因融入到每一个员工身上，给员工创造一个平台，每个人都在为客户创造价值的同时实现自身的价值。 ——海尔集团首席执行官 张瑞敏 一、从面向精益制造的产品导向到面向敏捷反应客户导向 1．1实现面向客户、渠道、市场的快速反应服务体系 作为有制造型向营销服务型转型的企业，需要超强的供应链整合能力以及即时信息的掌控能力。海尔集团将部分生产业务外包之后，根据市场需求下订单生产，最直接的好处就是能够实现“零库存”，进行以用户为中心的业务流程再造，实现渠道的扁平化，提升物流效率，针对终端市场做出及时和快速的反应。目前，中国家电企业库存周转天数平均是64天，海尔集团的库存周转天数是32天。而实施零库存管理后，使得库存周转天数已经降到了3天。降低的库存天数使得海尔的资金流速得到了快速的提升，同时也让经销商学会了寻找市场需求，而生产的产品都是“以销定产”的适销对路的产品，而不是放在经销商的仓库中、需要降价销售或者大力度促销的滞销产品，加快了货物流转速度，也让经销商赚到了钱。 1.2以品牌价值和渠道网络支撑保持竞争整体优势 2010年，海尔品牌价值855.26亿元，连续9年蝉联中国最有价值品牌榜首，在国际市场上也具有一定品牌知名度的家电品牌。“真诚到永远”是海尔的承诺，消费者在选择产品时，强大的品牌感召力成为使得海尔成为主要的采购对象之一，而强大的网络支撑，也是海尔有别于其他企业的最大优势之一：如今，海尔的营销网已经到达全国7.3万个乡村，有2.4万个乡镇网点，5000多家县级专卖店。而月销售额过千万的县级专卖店就达300多家。 1.3发挥营销模式的竞争力，提升顾客的产品体验 海尔作为中国最具影响力的家电品牌，在家电技术成熟、产品同质化严重、市场日趋饱和的今天，品牌的溢价能力也得到了极大的削弱。同时，海尔在前期生产制造环节得以保持利润的规模化生产也在价格战的驱使下无利可图。营销和服务成为了海尔重塑核心竞争力的两大利器。企业之间的竞争已经进入到营销模式竞争的阶段，而所有营销模式和体系竞争的制高点，就是持续性地为顾客创造价值，提升顾客的产品体验。 海尔淡化其单纯生产型的企业形象，转而成为一种集生产、科研和技术服务、金融运营为一体的综合性跨国企业，具有“解读并破译消费者需求”的能力，海尔的“零库存商业模式”和“人单合一”自主经营机制，就是试图为消费者需求提...
