联想并购IBM案例分析VIP免费

联想并购IBM案例分析目录一、并购背景及交易简介二、联想并购IBM的动因分析三、收购方式及中介机构的作用四、对IBM的价值评估一·并购背景及交易简介（一）·并购背景•联想中国最大的IT企业年产量约500万台，员工总数一万余人1994年在香港联合交易所上市，总市值为202亿港元•IBM主要从事笔记本、台式计算机、服务器、外设等产品的生产和销售约9500名员工。2003财年收入96亿美元，亏损2.58亿美元全球PC市场上，IBM以5.2%的市场占有率排在戴尔和惠普之后，位居第三（二）交易简介•2004年12月8日，联想斥资12.5亿美元（联想收购IBMPCD的最终交易代价为约8亿美元现金及价值4.5亿美元的联想股份）购入IBM的全部PC（个人电脑）业务，收购完成之后，占全球PC市场份额第9位的联想一跃升至第3位，仅次于戴尔和惠普，而新公司成立之后，总部将迁往纽约。（三）并购类型•企业的并购有多种类型，从不同的角度有不同的分类方法。其中，横向并购是指处于同行业，生产同类产品或生产工艺相似的企业间的并购。这种并购实质上是资本在同一产业和部门内集中，迅速扩大生产规模，提高市场份额，增强企业的竞争能力和盈利能力。•联想并购IBM就属于横向并购。二、联想并购IBM的动因分析•联想收购IBMPCD的动因主要来自联想自身发展战略的需要、国际化战略的需要以及追求巨大的协同效应等方面。•（一）·联想发展战略的需要•2003年，联想做出新的重大战略调整，决定重新回归PC主业，确立个人计算机业务及相关业务作为集团的核心业务来发展，并出售全部的IT服务和IT咨询业务。然而，03/04财年的营业额由02/03财年的202亿港元提高到231亿港元，而利润却由0.7亿港元微降到0.2亿港元。在国内联想面临着戴尔、惠普全球最大的两个厂商及国内众多中小品牌的激烈竞争，营业额、利润的停滞不前，严重困扰着一直追求发展的联想管理层。如何突破PC业务发展的瓶颈做精做大，成了联想管理层首要考虑的问题。（二）联想国际化战略的要求•在中国PC市场上，联想2000年左右已经达到30%的市场份额，但是如果再往上提高一个百分点，联想都会付出巨大的代价。联想决定充分发挥在PC领域的特长，通过走国际化的道路寻求发展。（三）追求协同效应•联想收购IBMPCD后，将形成全球仅次于戴尔、惠普的第三大PC企业，全年营业额将达到130亿美元，销售个人计算机达到1400万台。届时将会在产品、市场、技术、运营等各个方面产生巨大的协同效应。•1·品牌•IBM是全球知名的品牌，THINK是全球知名的台式机(THINKCENTER)和笔记本(THINKPAD)产品品牌，根据收购协议，联想将拥有THINK品牌和五年内使用IBM品牌的权利。新联想将借助于继续使用IBM和THINK品牌的权利，迅速形成在全球认知的品牌形象，从而获得更多元化的客户基础和庞大的分销网络。•2·技术•收购的范围包括IBM的有关PC业务的研发体系，包括日本大和、美国罗利的研发中心，以及可以使用IBMPC方面的创新技术(THINKVANTAGETECHNOLOGY)等，对于提高联想的研发能力、获取PC特别是笔记本方面的核心技术有着巨大的作用。•3·管理•新联想管理层由联想和IBMPCD管理层共同组成世界一流的管理团队和董事会，对于联想获得管理一家国际化公司的管理经验是非常必需的。•4·产品•联想并购IBMPCD后，可以充分发挥双方在台式机及笔记本方面的优势，为全球个人客户及企业客户提供更多种类的产品。•5·战略联盟•联想与IBM达成战略联盟，由IBM提供品牌、销售、服务、融资等方面的长期支持。•6·运营•新联想将充分利用联想的高效运作平台，通过规模效应和高效的运作，在采购和营销成本优化，以及中长期的新市场开拓及产品发布、生产制造优化和供应链整合等方面产生巨大的协同效应。三、收购方式及中介机构的作用•在联想并购能够顺利完成，投资银行在里面起了很大的作用。•投资银行作为中介机构，在企业并购中，不仅可以使企业并购的成本降低，而且可以提高整个社会配置资源的效率。节约交易费用投行带来的直接效益投资银行给企业并购带来的效益是由分工和专业化产生的费用节约来实现的。降低信息成本。信息不对称是并购过程中困扰交易双方的主要问题。交易双方出于维护自身利益，...