梅高（中国）的战略思考2000.6.5程峰 上海A、谁：我们应该把谁作为客户？★ 我们的客户本质上是一个决策团队，即企业的经营者， 而非一家公司。★ 在一个决策团队的客户中，重点在董事长及总经理或主管营销的副总经理（在中国的众多企业中，不管是合资、国营、民营，真正购买我们服务的是这个企业的经营者。他们为了达成经营目标，也是为了实现自我的理想，为变革中的企业在多变的激烈竞争中构筑企业的竞争优势，他们有权调动企业的资源，包括技术人才及管理、营销、品牌的服务。当他们真正认识到“外脑”的价值时，才会达成从需求到购买的过程。）★ 客户的目的是希望自己领导的企业成为行业的优胜者，尤其希望自己的品牌成为品牌领袖。★ “梅高”的价值，和目的是→帮助我们的客户所领导的企业成为“成功的企业” 帮助他所经营的品牌成为→“品牌的领袖”★ 我们的客户需要什么？→→我们的客户所领导的企业，大多数是中型规模（ 1 亿— 10亿）的地方性企业，都有着5 年以上的经历，拥有一定的市场份额，不少企业在当地有着强大的影响力，有些已是全国大区域的领导品牌，他们的共同点是经历了企业的第一次创业并获得成功。→他们是当地的利税大户， 承受着每年的利润指标及发展竞争的压力。→中国市场国际化的趋势， 使他们所处的竞争环境及对手都已改变。强有力的竞争对手，改变了游戏规则，而他们原来的成功经验已不显优势。→他们的中高层团队骨干， 大都是与企业一起成长的， 长期缺乏培训，被日常工作所控制，面对强大的对手，往往只是心有余而无有效“措施” 。→他们经常是无法明确自己的优势及问题，也在生存和发展中显得六神无主，犹豫不决，大都采取干一年再看的态度。→在品牌经营方面， 他们都知道品牌的重要性， 不知道自己的品牌在消费者心目中的地位，也不知道竞争品牌到底在做些什么？他们往往简单地认为，广告是唯一的强化手段，但当利润与广告之间产生矛盾时，他们更多地采取压缩广告投入的手段。→他们都明显地感到， 原有的营销模式已经缺乏动力， 也明显地感到销售队伍从组织管理、作业方式及人员知识结构都存在问题。→他们永远感觉到得力的助手太少， 但又不可能从外部引进更多的人，如何使“子第兵”得以提高是他们可望不可及的要求。→他们日常的工作已使自己筋疲力尽， 纵使有很多设想都难以去规划和实施，常常是今年过了等明年，身不由己。→他们希望用最方便的方式获得新的资讯和外脑支持，...
