TOC 的思维流程（TP） 一、 思维流程（TP）概述 思维流程（TP）严格按照因果逻辑，来回答以下三个问题： 改进什么？（What to change?） 改成什么样子？（What to change to?） 怎样使改进得以实现？（How to cause the change?） 第一个问题类似于五大核心步骤的第一步：“找出系统中存在哪些约束。”由于五大步骤往往应用于这样的情况：即约束并非来自一个具体的资源实体，所以就没有一些现成的摆在那里的证据（如在制品）来告诉你哪些是约束。因此，你只能先摸清楚系统的现状是怎样的，此时用到的逻辑结构图就是“当前现实树”（ Current Reality Tree）。建立此树并非是一件易事，但一旦成功完成，就自然得到了第一个问题“改进什么”的答案。 接下来便是“改成什么样子”的问题。直观上这个问题已表述得很明白，但要回答它还是应该遵循以下两个步骤：找出克服当前约束的突破点；确保解决方案所产生的结果不会是乱上添乱。“消雾法”（Evaporating Cloud）可以用来突破当前约束企业的主要冲突，“未来现实树”（Future Reality Tree）用来确认当前面对的不如人意的状况确实能够用这个突破法来转变成令人满意的结果。而实施这些改进措施会出现的那些意料不到的负面影响可以用“负效应枝条”（Negative Branches）来表示。如果这些负面影响可以避免，那么你就可以确信这个解决方案的结果不会是乱上添乱，你也就知道了应该改进成什么样的结果，即第二个问题的答案。 下面就该解答问题三了。简单说就是，让那些将与这些转变直接相关的人来制定实施转变所需的行动方案。能动的“思维过程”要把那些受转变最大的人包括在内,企业应主动去征求这些人的意见，看他们认为什么会阻碍企业推进这一改进过程。要发动工人集思广益，保证最初的实施能够顺利进行。做到上述几点，实施计划就基本成型了。解答问题三用到的工具是：“必备树”（Prerequisite Tree）和“转变树”（Transition Tree）。 二、思维流程（TP）的逻辑内涵 在很多方面TP 并不是什么TOC 发明的簇新的东西。正如儿童开始学东西一样，因为他们没有太多的经验和知识，所以他们会这样思维：先问问题，然后去验证他的种种想法（比如“如果我哭，就会有人来喂我”、“要是我饿了，那我就哭”）是不是确实会发生、会奏效。TP 的思路就是：在不明白、不清楚一件事的时候，就会先搞清楚一件事和一件事之间“if„ then„”的因果关系是怎样，然后逐渐去理解要实现...
