下载后可任意编辑一直接排序法直接排序法是一种相对比较的方法，主要是将员工根据某个评估因素上的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工进行排序。是一种定性评价方法。1、作法：将所有参加评估的人选列出来，就某一个评估要素展开评估，首先找出该因素上表现最好的员工，将其排在第一的位置，再找出在该因素上表现差的员工，将他排在最后一个位置，然后找出次最好、次最差，依此类推。评估要素可以是整体绩效，也可以是某项特定的工作或体现绩效某个方面。2、优点⑴ 比较容易识别好绩效和差绩效的员工；⑵ 假如根据要素细分进行评估，可以清楚的看到某个员工在某方面的不足，利于绩效面谈和改进；⑶ 适合人数较少的组织或团队，如某个工作小组和项目小组。3、缺点⑴ 假如需要评估的人数较多，超过 20 人以上时，此种排序工作比较繁琐，尤其是要进一步细分要素展开的话。⑵ 严格的名次界定会给员工造成不好的印象，最好和最差比较容易确定，但中间名次是比较模糊和难以确定的，不如等级划分那样比较容易使人接受。二对偶比较法针对某一绩效评估要素，把每一个员工都与其他员工相比较来推断谁“更好”，记录每一个员工和任何其他员工比较时被认为“更好”的次数，根据次数的高低给员工排序。和直接排序法类似，也是一种相对的定性评价方法。1、优点：因为是通过两两比较而得出的次序，得到的评估更可靠和有效。2、缺点：和直接排序法相似，仅适合人数较少的情况，且操作比较麻烦。三强制分配法该法是按事物“两头大、中间小”的正态分布规律，先确定好各等级在总数中所占的比例。例如若划分成优、良、劣三等，则分别占总数的 30%、40%和 30%；若分成优、良、中、差、劣五个等级，则每等级分别占 10%、20%、40%、20%和 10%。然后根据每人绩效的相对优劣程序，强制列入其中的一定等级。四书面描述法一种由评价者根据法律规范的格式写下员工的工作业绩、实际表现、优缺点、进展潜力等，然后提出改进建议的定性评价方法。——优点：简单、快捷，适合人数不多，对管理要求不高的组织。——缺点：其评价的有效与否不仅取决于员工的实际绩效水平，也与评估者的主管看法以及写作技能有直接关系。五关键事件法Critical incidents 是由 J. C. Flannagan 在 1954 年进展起来的，其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。——优点：1、讨论的焦点集中在职务行为上，因为行为是可观察的、可测量...
