公司LOGO商超部2016年3月2016年商超管理规划公司LOGO目录1.思路说明2.具体架构以及管理方式3.区域人员构成公司LOGO目录1.思路说明2.具体架构以及管理方式3.区域人员构成公司LOGO卖场费用把门店划分为A、B两类，陈列费用集中投放A类门店(A类门店约500家)。A类门店为重点经销商A类门店。B类门店公司不投费用，通过返点15%交由经销自己经营，公司只负责指导经营。人力资源重点门店由门店业务员维护，做到一周一访通过高频次的拜访提升门店管理质量B类门店由经销商管理，通过一个人对经销商经营进行指导。资源使用思路经销商重点级经销商B类门店A类门店非重点级经销商B类门店公司LOGO目的集中资源经营重要区域：通过陈列费用、人力资源的集中，提升重点区域的优势。渠道费用、品牌推广资源比较分散，相对于竞争对手优势不明显。通过集中资源到重点区域，可以提升这些区域特陈的密度、品牌推广的音量，增加身优势，形成区域强势。以这些区域作为“根据地“经营好，再往扩张。经营区域集中有利于管理区域过大管控难以覆盖，造成目前管理不到位。而通过集中重点经营区域，减少人员、减少架构、经营区域，可以有效提升管理有效性。公司LOGO商超部长商超直属人员大区经理区域经理门店业务客户经理管理模式管理方式建立一套垂直的管理架构，每个岗位的分工明确。（垂直的管理体系可以有效的提升管理的及密度）表单管理，信息数据的即时反馈。现在很多费用活动，都是发生过后核销才汇集才反馈，没有其他提前规划。考核业绩，加大业绩在KPI的占比，占比提升到70%，加强团队对业绩得重视。上级打分，另外的30%的考核分由上级按照重点工作完成情况打分。公司LOGO目录1.思路说明2.具体架构以及管理方式3.区域人员构成公司LOGO大区经理上级：商超部长；下级：区域经理、客户经理管理方式：表单管理：建立周报、月报对大区经理进行报表管理微信群沟通管理，建立微信群事情即时沟通考核业绩考核：负责区域内销售完成情况占比70%工作质量考核：月度工作重点完成情况30%主要职责管理：对区域经理、客户经理的进行管理（业绩分配、月度工作重点管控）激励团队：负责区域团队的建设、管理、提升对整个区域进行布局操盘：经销商布局、管理制度、业绩分配、新开关停经销商公司LOGO区域经理上级：大区经理；下级：门店业务员管理方式：表单管理：建立周报、月报对大区经理进行报表管理微信群沟通管理，建立微信群事情即时沟通考核业绩考核：负责区域内销售完成情况占比70%工作质量考核：月度工作重点完成情况30%主要职责管理：对区域经理、客户经理的进行管理（业绩分配、月度工作重点管控）激励团队：负责区域团队的建设、管理、提升对整个区域进行布局操盘：经销商布局、管理制度、业绩分配、新开关停经销商公司LOGO客户经理上级：大区经理；下级：无管理方式：表单管理：建立周报、月报、经销商工作规划、经销商拜访表等表单进行管理微信群沟通管理，建立微信群事情即时沟通考核业绩考核：负责区域内销售完成情况占比80%工作态度：由大区经理直接打分20%主要职责管理职责：对区域内的门店业务员管理对接经销商：负责对接区域内B级经销商沟通区域采购：对接重点门店的区域采购，规划系统促销公司LOGO门店业务上级：区域经理；下级：无管理方式：表单管理：线路规划、客户卡、日报管理微信群沟通管理，建立微信群事情即时沟通考核业绩考核：经销商业绩占70%工作态度：区域经理根据重点工作打分占30%主要职责管理职责：维护门店陈列、库存、费用陈列辅导业务员：指导安排长促工作沟通门店采购：对接门店采购完成工作门店业务通过线路规划、和客户卡的形式来进行管理。线路规划：把门店业务所负责的所有门店，规划成5条新路，周一到周五每天拜访一条新路，一周下来可以把所有门店拜访一遍。客户卡：每一家门店需建立客户卡，记录每单费用、销售、仓库、进货情况公司LOGO门店业务通过线路规划、和客户卡的形式来进行管理。线路规划：把门店业务所负责的所有门店，规划成线路路，业务员每...
