下载后可任意编辑股权激励方案设计解析案例背景:受人才流失之困，渴望股权激励 S 公司是北京一家大型自主研发企业，近年来市场一片大好，公司转入高成长期。但令大股东担忧的是，团队的工作士气开始有下降的征兆，高层次人才流失率有不断上升的趋势。为扭转员工的工作心态，保留核心骨干员工，公司尝试推行股权激励计划。 谈到股权激励的构想，S 公司表达了这样几点期望:第一，合理确定每位员工的股权授予数量，避开分配不公;第二，合理确定股价，确保激励对象能按个人实际付出分享公司的经营成果;第三，确定适合公司的激励方式，既操作简单又有激励效果;第四，合理确定激励周期，既不使员工觉得遥不可及，又要规避一些员工的短期行为。 另外，S 公司也表达了自己的一些担忧，比如，在目前经济危机的时候实施股权激励，时机合适吗,授予股权后，员工不努力工作怎么办,员工中途离职，股权收益如何结算,员工对股权不感兴趣，怎么办, 解决方案:在系统诊断的基础上进行分层激励、分步推动 尽职调查后，笔者所在团队发现，S 公司目前采纳的是“拍脑袋”式的薪酬激励方式，没有科学的依据，激励机制缺乏公平性和竞争性，也没有长期留人手段。这是导致士气低落、人才外流的主要原因。为从根源上解决这一问题，我们对 S 公司的治理结构、所处的进展阶段、战略规划、企业文化、薪酬结构、考核方式等方面进行了深化分析，并在此基础上拟定了系统的股权激励方案。其关键点如下: 第一步，从人力资本附加值、历史贡献、难以取代程度三个方面确定激励对象范围。 全员持股尽管在美国非常流行，但在中国并不适用，用在中国的非上市公司身上更不妥当。在一定程度上来说，无原则地扩大激励对象范围是产生股权纠纷的根下载后可任意编辑源所在。所以，确认激励资格，应从人力资本附加值、历史贡献、难以取代程度三个方面予以考察。 从人力资本附加值来看，激励对象应该能够对公司未来的持续进展产生重大影响，毕竟着眼于未来是股权激励的根本。从历史贡献来看，激励对象应该对公司过去的经营业绩增长或管理能力提升做出了突出贡献，因为尊重历史贡献，是避开出现内部争议风波的基础。从难以取代程度来看，激励对象应该包括那些掌握核心商业机密和专有技术的特别人力资本持有者，关注难以取代程度，是保护企业商业机密的现实需要。 根据以上原则，我们将 S 公司的激励对象分成了三个层面:第一层面是核心层，为公司的战略决策者，人数约占员工总数的 1,...
