【导读】对于零售业而言，可以分为前端和后端。对于前端，就是如何与消费者接触并且与之形成交易。对于后端而言，在于如何收集数据并且提高效率。而所有商业的本源都在于通过可行的方式来提高自身的效率，优化成本结构，而下面来自一位三线城市超市负责人实践的案例就是他们如何强化成本意识的体现。我们是一家设在县级城市的小型连锁超市，各店分布于市区和周边乡镇。在 2008 年下半年我担任公司总经理时，共有十家店，年销售规模不到一个亿。上任之初,经综合分析认为：公司在现有规模下，除了提升销售扩大市场占有率（当时内资外资卖场大量进入本区域市场，能保住原本的份额就不容易了），只有进一步降低运营成本才能改善和提高经营效益了。因此，全公司就一个较长时期内的经营方针、思路形成了共识。那就是集中全公司的智慧和力量，维绕“减员增效、开源节流，保稳定、促效益”来开展各项经营管理工作•它就是我们的总方针，一切工作以它为准绳。一拧人工成本在超市的运营中有三大主要成本，人工、水电和租金。首先来看人工成本，由于行业竞争的加剧以及国家劳动法规的逐步规范，单个员工的使用成本快速上升。员工的工资、福利不提高，他们就会纷纷跳槽（因而在总方针上才有“保稳定”一说）。要减少人工成本，只有在不影响营运的前提下“精兵减政”，减少用工人数、提高人均工资水平。为此，我们采取了如下措施。1•缩减后台部门，简化行政机构，建立大的行政办公室。长期以来,总部行政办、人力资源部、企划部、防损部等四个平级的部门存在职责不清，推委扯皮现象公司决定把以上四部门合并成一个大的行政办公室统一归一个部门经理负责，也即是公司各职能部门中除营运、采供、财务三个部门以外的所有工作都由行政办公室负责。既提高了效率又有效地精减了机构。累计取消三名部门经理和四名部门经理以下的人员编制，共减少月工资开支 25000 多元，扣除因提高部门经理工资而增加的开支（总部剩下四个部门经理每人加 1200 元，共计 4800元），实际减少总部工资性开支 20000 余元。这还不包括每用一位员工的其它福利性开支和用人风险.（点评：这就是所谓的服务前置，业务前置，将真正的能产生生产效益的部门放到最前线，而不是后台）2•重新理顺门店岗位设置，既减少员工编制又要提高员工工资水平。以前，各门店不分大小，均设店长办公室，平时店长、当值主管均在办公室内处理文案工作,虽然要求他们多巡视卖场，但常常就是以有文案工作为由...
