人才盘点实践VIP免费

构建人才驱动型组织----途牛人才盘点实践1构建人才驱动型组织的引擎2途牛人才盘点机制概览3人才盘点整体流程及产出4途牛人才标准构建5盘点会议实施6途牛人才盘点成果7H-ER系统沉淀固化CONTENTS目录付刚，HRGM/联合创始人/资深导师/执委付刚，途牛人力资源副总经理，管理创新联盟的联合创始人和资深导师、“我们爱分享”学习社群创始人、“北美洲”前美的集团员工社群执委，开设公众号《刚才说》。入职途牛前，曾任海南外经律师事务所律师，美的日电集团人力资源副总监,宗申集团董事长助理，吉德集团总裁顾问兼人力资源总监。20年的人力资源从业经验，兼具传统制造行业与新兴互联网行业的多维视野，擅长人力资源管理、运营管理。0、途牛简介：在狂飙中更换发动机快•从0元到200亿（2016年GMV）•从2人8000+人，其中2014年1400+，2016年8000+年轻•创始人：80后•员工：80后，90后占比95%复杂•互联网+旅游+金融VUCA易变性不确定复杂性模糊性1、人才盘点：构建人才驱动型组织的引擎人才盘点是对人才进行系统管理的一种流程，是基于人才标准对关键岗位的人岗匹配度、关键人才发展、晋升与激励等进行深入讨论，并制定详细的组织行动计划，确保组织有出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。什么是人才盘点？2、途牛人才盘点机制概览序号盘点对象盘点标准盘点方式评价人盘点周期结果输出1总经理能力素质+潜力+性格圆桌会议EMT每年一次①人才地图（人才九宫格）；②人才梯队池与继任者计划；③IDP（个人发展计划）。2总监绩效+能力素质+价值观圆桌会议直接上级+业务相关GM3经理述职面谈直接上级+HRBP▼人才九宫格（能力&绩效维度）低中高高中低能力①方格1：可提拔，随时等待提拔晋升员工。②方格2&方格3：拟培养（One-step-away），短期可培养，经过1-2年培养可提拔的高潜员工。③方格5：Two-step-away，长期可培养，经过2-3年培养可提拔的高潜员工。6需要改进3优秀One-step-away1模范Ready-now8需要改进5稳定贡献Two-step-away2优秀One-step-away9不达标（淘汰或调整）7需要改进4需要改进3、人才盘点整体流程及产出定义人才人才预评估人才盘点会（校准会）盘点结果运用能力素质点收集确定人才标准能力素质模型构建业绩及人员信息收集能力预评估360测评/TBEI访谈潜力评估性格测评人才盘点工作流程产出素质模型个人预报告初步人才分布图评委组确定个人预报告处理盘点会筹备组织盘点会实施人才校准个人终报告（人员档案）人才分布图报告解读与反馈人才发展计划执行与监控个人发展计划人才地图人才梯队池及继任者计划4、途牛人才标准构建•采纳高管意见•融合高管用人理念•对战略基础下的假设进行验证•把握业务与组织当前环境•捕捉当前一级部门团队特点•提出途牛需要什么样的总经理的假设I.业务推导II.高管意见依托合益数据库，参考行业对标•纵向：考虑岗位阶梯定位•横向：基于前中后台角色特点III.岗位特征途牛酷酷的价值观途牛文化牛刀模型▼建立总经理盘点标准的信息来源4、途牛人才标准构建I.根据业务环境、组织与团队特点假设对总经理的素质要求业务环境（关注圈）组织特点（影响圈）团队环境（控制圈）一级部门总经理•市场增速与变化快，充满不确定性、产品边界模糊•竞争激烈、在线旅游OTO的寡头格局正在形成•资源分散且灵活度高，质量与成本难以掌控•消费者转移成本低，消费者需求趋于多元化和个性化•资本市场对公司成长有所期待•通过组织架构、流程与系统的频繁变动快速相应市场•快速抢占市场，形成竞争壁垒•端对端产业链衍生，从直接采购到分销渠道的拓展•做强区域，贴近资源，贴近消费者•稳步进行品类多元化的发展•进行老客户管理，增加效率，树立口碑•系统与流程优化，控制成本，增强在线预定业务YMCAYoung年轻化Mobile流动性高Change变化快AllinOne背景多元化4、途牛人才标准构建II.经过VP访谈，采集高层对总经理标准的看法通用素质特有素质具系统性思维的执行协作影响自我驱动适应性/韧劲学习能力团队感染力信息分析服务意识市场敏锐专业精深理解业务目标导向行动力012345678人数4、途牛人才标准构建III.岗位特性：纵向从岗位阶梯定位，横向从前中后...