信息化的国企特色由于资产兼并、重组等诸多历史因素，上广电（sva）共有200多个子公司，而且大多数已经有了各自的信息系统，由此造成集团很难实现统一、集中的信息化管理。上广电“先有儿子、后有老子”，造成很难从集团层面整体推进信息化。在这种情况下信息中心要有所作为，就得按照集团的管控方式，重新走出一条信息化的新路。企业的发展，往往受到历史遗留因素的限制;企业信息化建设同样如此。上海广电（集团）有限公司（sva，以下简称“上广电”）就是这方面的典型。在上广电，企业发展的路径上留下了深深的兼并与重组的烙印。这种先有子公司、后有母公司的现象在上海国有大型企业里堪称典型，被戏称为“先有儿子、后有老子”。正是这种特殊的企业组织模式，使得在上广电集团在开展信息化建设方面困难重重、阻力不少。魏革新身为上广电信息中心负责人，必须在这条信息化道路上小心地摸索前行，才能趟出一条新路来。历史因素的困扰上广电是个庞大的家族，集团旗下共计有200余家子、孙公司，2006年上海工业企业百强中有10家是隶属于上广电集团的。公司结构从上而下达到了5级之多，员工近3万人。这些简单的数字背后，是复杂的企业管理和信息沟通难题。上海广电集团成立于1995年，1997年进行资产重组。多年来，上广电集团紧紧抓住资产重组机遇，结合深化国企改革、提高外资利用水平、加快产业结构调整，到目前为止，上广电已经涉及到包含光电显示器件（如液晶面板等）、信息产品制造、宽带增值服务等多个领域。1997年，重组后的上广电旗下拥有了很多本身规模庞大和产、供、销完整的子公司，使集团对子公司的管控模式选择上存在较大的局限，并最终选择了战略管控模式。在企业信息化方面，各企业信息系统（包括erp系统）各自独立，既不相同、又不相通，各种数据规范林立。“集团内第1页共5页部各个子公司的信息系统，涵盖了it行业常见的国内外各种erp系统、也包括各种定制开发的系统，而且这些系统与其企业的管理已经形成一体，导致集团信息化第一个问题就是如何处理好这些既有历史问题，是否需要整合，如何整合。”提起上广电集团信息化起步之初的环境，魏革新显得很无奈。每个子公司各自为政的格局让上广电在集团层面上的信息化进展缓慢。2001年，上广电曾经准备在全集团上马一套国外某erp系统，原定的计划是将通过资源整合，将各企业的业务都统一到这套新的系统之下，实现集团的管控目标，但问题在于“集团旗下业务太多，各个子公司自成体系，推动这套全集团的系统，阻力太大。”最终的结果是，这套耗资数百万元的erp系统无疾而终。“由于管理结构的复杂性，集团在管理控制的程度上难以把握：若管得太深，怕影响子公司的日常运作;管得太浅，又怕失控。这是上广电的现状，估计也是国内大多数大型国有企业集团的现状，集团的信息化整合也绕不开这个现状。”魏革新说到。集团信息化：上下通达“集团的各个部门、各级管理机构都直接或间接向子公司要数据，每个部门、各级管理机构都有一个各自的统计、分析口径，导致管理层所需的数据重复严重、结果不统一;各子公司往往需要向多个上级公司汇报数据，导致数据采集过程耗费大量的人力成本，子公司的员工也是不胜其烦。”魏革新介绍到：“集团与子公司的数据交流，非常需要一个便捷统一、集中共享的平台。”耗资几百万元的集中erp失败之后，集团信息中心开始思考：重组后的上广电必须按照集团新的管控模式，重新走出一条信息化的道路。信息化的路径如何选择才能避开历史因素的掣肘，又要能满足集团管理的实际需求。这些问题考验着上广电信息中心的工作思路。“集团等管理机构需要关注哪些信息。需要借助什么样的信息化手段。与具体的经营性企业不太一样。管理机构主要关注是企业运作中的阶段性结果，而不是那些过程量，不是每一第2页共5页笔业务的处理过程。”魏革新如是说。因此，主要用于资源计划和流程管理的erp系统并不是集团等管理机构最需要的信息化工具。同样，子公司需要汇报的数据，要有统一的规范和标准，要有统一、完整的数据基础，要有统一的口径。“不能因为有同的管理要求，就今天上报这种类型的报表，明天上报那种类型的...
