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人力资源战略规划书一、集团战略:战略目标积极创新、追求卓越、全员参与、服务社会。团结、敬业、成长、荣誉。高级金属材料之研发、行销、物流中心。二、职责与使命：人资培训中心作为**集团战略执行单位,承载着集团人资战略策划执行和企业人才育成的使命。通过制定集团人力资源策略，协调用人机制，系统搭建人力资源管理体系,充分发挥集团优势、实现资源共享、控制经营风险；通过人才的养成为集团战略发展提供人才储备，保持公司人才竞争优势。其目标定位为：以问题为导向、以能力提升为基础,具有战略导向的供给功能。其具体职能为：人资战略的制定、人才育成、人资制度建设、绩效管理、监督反馈,其关联架构如下图。知识改变命运三、人力资源SWOT分析：1、SＷOＴ矩阵:S:（优势Streｎgthｓ）属传统行业，受经济危机冲击影响不大；集团人力资源建设目标明确;集团享有资源条件优势；总管理处融洽的团队组织文化；集团员工年龄结构趋年青化,易于接受新知识。O：(机会Opｐortｕnity）整体经济发展态势良好,行业前景看好;公司战略扩张需要高素质专业人才队伍；经济发展利于招募高素质人才;市场经济发展需要企业及其员工不断成长;各分、子与集团管理同步,争取资源支持。W:(劣势Weakｎｅss）公司人资选、用、育、留机制未形成；各公司人事管理未上升至人资层面,管理成本较高；总管理处未形成完整人资体系；公司高、精、尖人才稀少；内部沟通壁垒,不利于外部人才引入;人力资源素质不高，后备人才储备不足;企业文化建设未落地,企业缺少凝聚力；T：（威胁Thｒｅaｔs)外部竞争激烈,人才流失风险增加；员工薪资福利制度待完善,员工流失率居高不下;新用工政策法令实施,用工成本上升;未形成完善的留才机制，不利于留住核心人才;员工满意度不高，工作缺乏积极性，执行力不佳。知识改变命运２、SWＯＴ分析：ＳO:明确公司用人原则及用人机制，制定吸引人才及留才策略;引进外部优秀人才，并能充分发挥人的绩效;建立员工学习地图及职业发展通道；制定人才储备培养规划，并付诸实施。ST:制定专项留才计划，留住公司的核心员工;制定人才储备计划,加强人才梯队建设;改善员工薪资、福利待遇,降低员工流失率;建立和谐的企业文化,文化育人。WＯ：升级现有各公司人事管理系统，由传统人事向人力资源过渡；将企业培训和员工个人成长需求结合起来；制定集团及各公司的培训体系,并将二者结合起来；打破内部沟通壁垒，留住优秀员工。WT：各公司的核心人才纳入集团留才规划中；完善人资培训中心组织架构，健全其职责职能。健全相关激励措施，提高员工满意度,使员工快乐工作。四、集团人力资源结构分析：集团目前下属分、子公司９家,即昆山**、昆山**无锡分公司、南通**、佛山*＊、昌宝联、建春友、天津**、无锡**、泰元金属,共有员工493人(注*该数据统计截止日期为201０年1月１４日,详见（２０10）建总管中字第0001号函),其人力资源结构分析如下:1、**集团员工年龄结构分析:2、**集团学历结构分析：知识改变命运综合1、2图表，**集团员工整体年龄结构趋于年青化（平均年龄27.6岁），这有利于基层班组长及一般技术人员的培养,但不利于高级人才储备建设。３、直接员工与间接员工比例约为１：１．5(194:299),作业层与管理层比例约为2:1（194:10３）。从表3可以看出,相对于直接员工、支持部门的间接员工富余，这不利于工作效率提升和跨部门的沟通与协调,建议对非增值单位可予以外包。4、管理层员工学历结构:知识改变命运5、管理层员工年龄结构:从该图表可以反映管理人员年龄多集中于30岁以下、且学历偏低，缺乏现代企业管理和实际运作经验，人才职业化水平有待提升。6、缺失数据:集团总产值、员工个人薪资、员工异动数据，导致未分析项：人均收入成本、人力成本分析、员工异动分析。7、综合上述分析,目前集团人力资源结构整体上趋于年轻化，不利于团队养成和高端人才储备建设；管理层员工在年龄与专业配置上大多存在断层或不匹配状态，其人力资源水平有待提升。五、集团人力需求与供给：1、集团未来人力需求说明：①集团计划在２０10~2...