下载后可任意编辑业务流程重组成功因素分析 by AMT 张涛 下载后可任意编辑假如你想要跟上变化的步伐, 巨大的变革就是新生活的开始; 假如你拒绝跟上变化的步伐, 巨大的变革就是旧生活的结束。 客户需求的改变、 竞争的加剧和不断变更的市场迫使企业不得不进行业务流程重组( Business Process Reengineering, 简称 BPR) , 从根本上重新思考并彻底地重新设计现有的业务流程, 以期在当前衡量企业绩效的关键指标上, 如成本、 质量、 服务和速度等, 获得巨大的改进。因此业务流程重组被认为是继全面质量运动之后的第二次工商管理革命, 尽管在业务流程重组的过程中不乏福特、 柯达、 贝尔大西洋等非常成功的案例, 可是70%的 BPR 项目最终还是未能达到预期的目的或以失败而告终[1],[2]。虽然部分的失败原因是因为对重组不现实的眼光和期望所致, 但就其本质而言, 缺乏对重组过程中所必须注意的关键因素的重视和了解才是真正导致重组失败的关键原因。 1. BPR 失败的原因尽管企业花费了大量的资金、 时间和精力进行重组, 但大约 50~70%的企业并未能够达到重组的目的或获得巨大的改进。在重组的过程中尽管没有一成不变的法则, 但同样的错误却被重复的重复。因此从失败的案例中吸取反面的经验教训, 借鉴国外最新的管理理论和讨论成果, 对于成功实现重组、 探究适合中国国情的现代化企业管理模式有着深刻的意义。下载后可任意编辑 其中常见的原因有[3]: 1, 错误选择重组的时机和条件 企业并不是一定需要进行彻底的重组。一般, 实施业务流程重组的企业有 3 类: 积重难返的企业、 当前尚可但即将陷入困境的企业和当前处境良好但希望把竞争对手远远甩在后面的企业。 同时实施 BPR 虽是高收益的项目, 但也伴随着巨大的风险, 因此必须明确业务流程重组的动机, 制造其独有的核心竞争力。 因此相应于以上 3 类企业, 一般有如下 3 种时机进行选择: ① 在企业陷入困境、 营业额和市场占有率大幅度下降并产生严重的亏损现象, 同时面临生存危机的时候。这种情况下, 一般来说员工配合意愿强, 同意为重组承担额外的工作负担; ② 在趁主要竞争对手进行重组之际, 进行本业务流程重组, 以超过对手成为标竿。 ③ 企业预感到某项新科技的产生足以改变市场的竞争规则时, 运用此项新规则, 进行流程重组, 以制造其竞争优势。 2, 错误选择流程重组的环节 下载后可任意编辑流程重组不能全线出击, 必须...
