优化队伍结构,提升队伍素质,提高核心竞争力【摘要】信通公司主要从事电力系统信息通信领域新产品开发、新技术工程应用、系统运行维护、咨询等业务。伴随着企业的快速发展，信通公司近年来不断加大企业人才队伍建设工作。对内加强从专业队伍、中层管理队伍、新员工三类队伍建设，打造高素质团队,提高内部核心竞争力。对外分级管控严把外包服务，提升综合竞争力。【关键词】人资队伍建设截止２012年8月底,信通公司已有员工５８９人，其中硕士、博士２05人，本科318人,员工平均年龄29岁。此外,信通公司还拥有研发、实施、咨询等专业外包服务人员千余人。近年来,信通公司通过内部分层管理、外部分级管控，不断优化队伍结构，提升队伍素质,提高核心竞争力，为产业快速发展提供了强有力的支撑。１.加强三类队伍建设，提高内部核心竞争力从专业队伍、中层管理队伍、新员工队伍三处入手，适应信通项目运作特点和产业发展需求，打造高素质团队。1．1初步建成高质量的“三支队伍”随着项目采用统一推广模式,业务领域及地域覆盖范围变广，建设速度加快，运行模式由简单的服务支撑转变为主动引领发展，从项目管理、业务咨询、技术实现等方面提出了更高层次的规范要求,促使信通公司加强人才层次化、梯队化培养力度,已初步建成高质量的三支队伍,即专业的项目管理团队,专业的业务团队和专业的IＴ技术团队。一是构建三类四级专业队伍级别矩阵。各事业部岗位设置以业务、技术、项目管理为三大专业方向,划分为初级、专业级、职业级、资深级四个级别。在此基础上,明确岗位及能力要求，定位现有人员。在初始级别可选择技术与业务两种发展方向。在发展方向内，按照个人能力成长程度,逐步向高级别发展，成为该方向专家。同时，基于个人能力特长和成长意愿，允许横向转入其他专业方向继续发展。成立信通公司专家委员会,并借用“外脑”，形成公司智囊团，辅助决策。专业级为执行层、职业级为管理层、资深级为规划层,各层级各司其职,使得人才价值得以最大限度体现。二是强化专业技能培训,提升人员综合素质。信通公司每年都将6０%以上的培训费用用于专业技能培训。按照研发流程,从需求调研到系统测试,开展了软件工程师系列培训;结合市场资质指标要求，专题组织系统集成项目经理培训考核以及注册咨询工程师培训；根据集团公司相关专业部门统一要求，开展了研发、运维、ＥRP、检修等专业人员准入资质培训及考试工作,并以此为契机明晰了岗位培训的目标和要求。结合岗位培训实际，制定了《信通公司资质培训管理办法（试行)》文件,确保专业培训工作有序推进。三是借力职称、专家评定，推进专业人员考核评价。一方面加大职称评定的宣传工作,通过邮件、短信、展板等多种形式,宣传职称评定、认定相关政策,及时提醒员工参加职称英语、计算机考试。尤其是根据人员资料和职称评定条件，做好符合条件人员筛查工作，基本做到了点对点通知员工及时参加职称评定。另一方面，在参加系统内职称评定的同时，帮助员工参加社会职称评定。鼓励员工积极参加资质考试,帮助员工办理资质证书转化为职称证书的申报手续,切实解决管理专业毕业生评定工程类职称问题。近两年来，信通公司中级以上职称占比提高了5%。同时,做好系统内专家人才、333工程人才库以及院专家人才评定申报工作，通过内外部专家评定推进高层次人才队伍建设。四是通过社招引入中高端人才，有效优化队伍结构。201０年，信通公司员工平均年龄不到2９岁，拥有5年以上工作经验的人员仅占比23％。一事业部共计42人，其中2010年新入职的员工为14人,占比1/3。实际工作中，因业务高速发展急需中高端专业技术人员和专业管理人员,此类人员至少通过3年以上的实际工作锤炼,才能胜任岗位要求。但现有人员培养有待时日，为解燃眉之急，信通公司逐年增加社会招聘的成熟型人才数量，2０10年社招１9人，20１１年社招2６人,20１２年截至目前社招45人。1．2培训考核再任用,不断完善中层干部团队建设一是稳步推行干部年度测评，逐渐完善任用程序。20１0年起,信通公司开始推行干部年度测评。在部门业绩评价基础上，采用无记名投票对中层干部从德能勤绩廉五大方面12个小项进行360度民主测评。...
